“LU-VE nasce nel 1986. La sigla è l’abbreviazione di ‘lucky venture’, operazione fortunata. A fondarla fu Iginio Liberali, che per il suo progetto impegnò i risparmi di famiglia. Oltre ad avere il supporto di amici e persone del territorio, ottenne il sostegno di tre società di venture capital. Rileggendo i documenti e le dichiarazioni programmatiche di quegli anni si può notare che fin da allora LU-VE si impegnava a portare sul mercato dell’Hvacr (Heating, Ventilation, Air Conditioning, and Refrigeration, ndr) prodotti più verdi e a basso impatto ambientale, con un ridotto utilizzo di fluidi refrigeranti. In aggiunta, fin dalla nascita LU-VE si è posta come obiettivo la massima attenzione alle persone e un sostegno attivo alle comunità locali”. Così Michele Faggioli, Chief Strategic Development Officer di LU-VE Group racconta a Esg360 l’importanza che la sostenibilità ha per l’azienda sul piano ambientale, sociale e di governance.
Michele, quali sono i valori che vi hanno guidato?
La sostenibilità ha sempre guidato l’evoluzione e l’innovazione dei nostri prodotti, secondo un insieme di direttrici chiave. Sin dalla nostra fondazione siamo stati precursori nel rispettare i principi fondamentali di salvaguardia dell’ambiente: ridotti consumi energetici, ridotto impiego di liquido refrigerante, bassi livelli di rumorosità, elevata affidabilità nel tempo e ridotti ingombri.
La nostra visione di sostenibilità è stata formalizzata nel 2020 ed è racchiusa nell’espressione “Un mondo evoluto, migliore, equilibrato e consapevole”. Questa visione si basa su due principi che hanno caratterizzato la nostra cultura aziendale dall’inizio, il primo è che “le aziende sono, prima di tutto, donne, uomini e idee”, e il secondo principio è che “la materia grigia è la nostra materia prima”. Ciò esprime il concetto che il pensiero va applicato in tutte le nostre attività, dagli uffici agli stabilimenti produttivi.
Nel 2017 abbiamo pubblicato la nostra prima Dichiarazione non finanziaria, e questo ci ha permesso di esprimere in maniera organica la nostra filosofia, di presentare le performance Esg in maniera sistematica e ci ha dato nuovi spunti per migliorare ulteriormente le nostre performance di sostenibilità.
Quali sono state le tappe più significative finora?
Nel 2020 abbiamo definito la nostra visione di sostenibilità e iniziato il percorso di integrazione nel piano industriale. Nel 2022 abbiamo rafforzato il modello di governance con l’introduzione dello “Steering Committee di Sostenibilità”, nel quale siedono Ceo, Csdo, Dg, Cfo, l’Investor Relator e il Sustainability Office. Qui si disegna la strategia di sostenibilità e si monitorano le performance. Il Comitato poi riporta al Consiglio di Amministrazione, all’interno del quale siedono anche ben cinque consiglieri che hanno specifiche competenze in tema di sostenibilità.
Il 2023 è stato il primo anno di implementazione del “Piano di sostenibilità 2023-2025”, elaborato dallo Steering Committee e approvato dal Cda nel febbraio dello scorso anno.
Avete da poco pubblicato il report di sostenibilità 2023. Quali sono i principali risultati che avete raggiunto e quali sono gli obiettivi che vi ponete?
Sono particolarmente orgoglioso del fatto che abbiamo raggiunto tutti i target prefissati nel 2023 per le diverse aree di sostenibilità: neutralità carbonica, prodotti a impatto positivo, alto coinvolgimento delle persone e – per la prima volta – la sostenibilità è diventata parte integrante del nostro piano industriale.
A questo si collegano anche altri aspetti, come le azioni per mitigare le conseguenze del cambiamento climatico, che intendono assicurare la continuità di produzione dei nostri stabilimenti, anche in caso di eventi estremi o eccezionali. Ad esempio la pandemia ci ha messo nella condizione di fare una “prova generale”: la nostra capacità di organizzare gli approvvigionamenti e i mercati di sbocco in maniera diversificata ci ha permesso di non fermare mai l’attività e per ogni chiusura e riapertura disposta dai vari Paesi in cui operiamo, siamo stati in grado di spostare la produzione da uno stabilimento all’altro. Garantire la continuità aziendale è uno dei temi in primo piano, in un contesto di preoccupazione generato da eventi anomali, o dalle conseguenze dei cambiamenti climatici. Per questo puntiamo a realizzare un piano di adattamento specifico per ogni stabilimento.
Che obiettivi vi date per il futuro?
Nel piano di sostenibilità abbiamo definito un insieme di target per il triennio successivo al 2025. Sui temi ambientali, abbiamo individuato obiettivi di riduzione delle nostre emissioni (Scope 1 e Scope 2). Per i temi sociali ci siamo concentrati sul miglioramento degli indici infortunistici e sull’ampliamento del sistema di valutazione delle performance dei nostri collaboratori. Infine, per quanto riguarda i temi di governance abbiamo definito obiettivi legati all’aumento del fatturato dei prodotti sostenibili, in correlazione con il piano industriale, nonché obiettivi per aumentare il controllo della nostra catena di fornitura.
Proprio sul tema degli infortuni sul lavoro si può declinare la vostra attenzione alle persone…
L’impegno nella riduzione dell’incidentalità nei nostri stabilimenti è molto forte e i risultati sono visibili per tutte e sedici le società che fanno parte del gruppo. In alcuni casi siamo riusciti a raggiungere l’obiettivo “zero infortuni” che, per un’azienda metalmeccanica con oltre 4.000 dipendenti è un target difficile e di cui siamo molto orgogliosi.
Per fare questo, abbiamo inventato un modo nuovo di fare formazione sulla sicurezza sul lavoro. Siamo stati i primi a sperimentare i “break formativi” che prevedono incontri di 20/30 minuti, con piccoli gruppi di meno di 10 persone, tenuti nei reparti o nei luoghi di lavoro. Un tempo ciò avveniva per decine di persone contemporaneamente, con cicli di lezioni frontali. Era un modello che aveva come punto debole il calo inesorabile dell’attenzione. Per superare l’ostacolo abbiamo sperimentato questo nuovo metodo, portando i docenti in stabilimento o in ufficio, in modo da abbattere la distanza docente-discente e aumentare il coinvolgimento delle persone grazie anche a microtest che vengono fatti alla fine di ogni break. Nel tempo l’attività ha suscitato l’interesse degli addetti ai lavori tanto che il sistema è stato studiato da Inail e da Confindustria Varese ed è stato inserito nel contratto nazionale di settore. Ora i break formativi sono applicati anche da numerose altre imprese.
Come è organizzato il suo team, quali sono i ruoli e le mansioni chiave?
Dal 2021 abbiamo un Sustainability Office a mio diretto riporto. Questa divisione ha un ruolo chiave nella progettazione, sviluppo e implementazione delle strategie. L’obiettivo è assicurare una gestione capillare dei progetti in tutto il Gruppo, nonché coniugare gli obiettivi aziendali di sostenibilità con le direttive e i regolamenti in materia, anticipandone le possibili applicazioni.
Che metodo avete scelto per misurare le performance e quali sono i vostri standard di riferimento?
Le performance rendicontate nella Dichiarazione Non Finanziaria seguono i GRI Standards internazionali. Inoltre, per monitorare l’avanzamento del nostro piano di sostenibilità, abbiamo identificato un insieme di indicatori che esprimono le nostre performance relativamente agli aspetti chiave Esg.
Vi sentite “ambasciatori” della sostenibilità per il vostro verticale o è il mercato a stimolarvi ad alzare l’asticella?
LU-VE Group è stato fin dagli inizi l’ambasciatore della sostenibilità nel nostro settore e nei diversi mercati in cui operiamo. Oggi molti stakeholder – investitori, clienti, comunità locali e non ultimi le nostre persone – ci supportano nel raggiungimento degli obiettivi. È una sfida continua, una propensione consapevole verso il continuo miglioramento.
Dal mercato, sono molteplici gli stimoli relativi a diverse aree di sostenibilità: dagli impatti ambientali dei prodotti e alla tutela dei diritti umani, anche a monte dell’attività produttiva del Gruppo. In particolare, i clienti con piani di riduzione delle emissioni sono interessati ad approfondire la sostenibilità delle materie prime e dei componenti e l’impatto ambientale complessivo del prodotto acquistato. Gli investitori si concentrano anche sulla presenza di modelli di governance, piani e target quantitativi allineati con il piano industriale.
Ci racconta un’iniziativa specifica in corso di realizzazione o in programma che ritiene particolarmente significativa nel campo dell’Esg?
Nella nostra visione, la sostenibilità non si basa sulla creazione di un ufficio dedicato o una funzione declinata in ruoli aziendali, ma è un tema insito nella gestione dell’azienda. Oserei dire che è parte della nostra cultura aziendale. L’anno scorso abbiamo lanciato il “Sustainability Ambassadors’s Journey”: abbiamo selezionato 80 persone tra i nostri collaboratori, provenienti dalle diverse società del gruppo, da diverse funzioni aziendali e da tutti i Paesi in cui operiamo per portare il loro contributo diretto in qualità di “Ambasciatori” della sostenibilità. Grazie al contributo di esperti esterni internazionali di alto profilo, abbiamo realizzato un programma di formazione sui vari aspetti della sostenibilità: tutela dei diritti umani, crisi climatica e transizione energetica. Il “Sustainability Ambassadors’s Journey” esprime il nostro concetto di sostenibilità diffusa ed è un investimento sul futuro di LU-VE Group, il cui obiettivo è quello di accelerare al massimo la nostra evoluzione in questo ambito.
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