In poco tempo il concetto di sostenibilità ha assunto connotazioni sempre più precise e per alcune realtà il Piano di sostenibilità è diventato parte integrante del Piano di sviluppo strategico con una forte attenzione ai criteri che arrivano dalle logiche ESG. Abbiamo voluto raccogliere l’esperienza di Felicita De Marco, Responsabile Group Sustainability & ESG Strategy di Iccrea Banca.
Entriamo subito nel merito della vostra visione e vediamo quali sono i principali obiettivi legati alla sostenibilità per Iccrea Banca
In relazione al grande cambiamento in atto sul fronte della sostenibilità, Iccrea Banca sta operando lungo due direttrici: adeguamento normativo e iniziative strategiche. Il primo tema vede un programma progettuale che ha lo scopo di integrare i fattori ESG nei vari processi aziendali. Relativamente all’ambito strategico invece abbiamo predisposto il nuovo Piano di Sostenibilità, con un orizzonte temporale che va dal 2022 al 2024, che rappresenta una parte integrante del Piano Strategico e che declina obiettivi lungo i vari driver ESG.
Vediamo nello specifico gli obiettivi del piano?
Il Piano prevede 13 obiettivi e 74 target. Si inizia dagli obiettivi di riduzione degli impatti sull’ambiente in particolare per quanto riguarda le emissioni dirette sulle quali abbiamo scelto di agire ad esempio intervenendo per efficientare le sedi di lavoro e con azioni volte alla riduzione delle emissioni di CO2.
Tra questi obiettivi citiamo l’evoluzione su scala nazionale del progetto pilota di costituzione e finanziamento di comunità energetiche, completato nei mesi scorsi da una Banca aderente al Gruppo. Un progetto che mette in relazione dinamiche ambientali e sociali, e che permette di costituire e finanziare nuove entità giuridiche nella forma di comunità energetiche realizzate da cittadini/condomini o enti locali che hanno lo scopo di installare sistemi di produzione di energia rinnovabile determinando impatti positivi sia sull’ambiente sia in termini di riduzione del costo dell’energia.
Questo per quanto riguarda la “E” di Environmental. Per la “S” di Social?
L’ambito Social è centrale per il nostro Gruppo. Il ruolo che le BCC storicamente hanno giocato in ottica di supporto al tessuto economico-sociale dei territori di riferimento è un unicum nel panorama bancario. Alla luce delle novità legate al concetto di sostenibilità, anche la sua dimensione sociale va aggiornata e attualizzata e il percorso che stiamo seguendo con il Piano di Sostenibilità mira primariamente al supporto dei clienti con un progetto di Sviluppo sostenibile dei territori in accompagnamento alle PMI. In questo ambito è previsto uno step di informazione e formazione ai clienti per far comprendere quanto la sostenibilità inciderà sul posizionamento strategico; un servizio di analisi del posizionamento ESG e la realizzazione, in collaborazione con le nostre BCC, di un piano di evoluzione; l’attivazione di finanziamenti dedicati alla transizione sostenibile, anche agevolando l’accesso ai fondi pubblici (PNRR).
E arriviamo alla “G” di Governance…
Sì, nell’ambito della Governance, sono stati programmati interventi volti all’evoluzione dei presidi interni, a livello di Board e di struttura aziendale. E’ stato costituito un Comitato ESG a livello centrale ed è prevista una progressiva attribuzione di deleghe in ambito ESG anche da parte dei CdA delle Banche aderenti al Gruppo. Internamente è prevista l’introduzione di figure professionali dedicate alla sostenibilità che possano garantire un orientamento sempre più marcato verso l’ESG. Sono poi previsti programmi di formazione, a tutti i livelli della struttura aziendale per abilitare il processo di trasformazione.
Infine in ambito “diversity & inclusion”, oltre agli interventi attuati a livello di Board con il nuovo CdA, che vede la presenza di 6 donne su un totale di 15 amministratori è in atto un piano di incremento delle donne in posizioni organizzative di responsabilità, anche con percorsi formativi/mentoring con focus sulla valorizzazione dei talenti.
Da dove arriva l’attenzione e la focalizzazione sui temi della sostenibilità?
La storia delle banche di credito cooperativo è una storia che affonda le sue radici nella sostenibilità. Basti pensare all’articolo 2 dello Statuto delle nostre banche che contiene il riferimento specifico all’esigenza di promuovere la coesione sociale e la crescita responsabile e sostenibile del territorio, l’orientamento sociale e la scelta di costruire il bene comune.
Dal territorio la BCC raccoglie le risorse finanziarie ed allo stesso territorio destina la pressocché totalità degli impieghi. Non solo, sullo stesso territorio, una volta accantonato il patrimonio necessario per operare, reimpiega gli utili. Questa impronta viene rivolta a sostegno di famiglie e imprese tenendo conto del contesto economico-sociale.
Come misurate le performance relative alla sostenibilità? Quali sono i Kpi e gli standard di riferimento?
Misurare la sostenibilità è uno dei principali obiettivi. Il tema dei dati necessari per arrivare a misurazioni puntuali è ancora in divenire soprattutto per le PMI. La normativa di riferimento in ordine ai processi di disclosure ESG sta valutando come e con quali tempistiche imporre vincoli più stringenti di rappresentazione e misurazione dei fenomeni ESG. Come banca e relativamente alle iniziative strategiche stiamo introducendo specifici KPI funzionali a tracciare la progressione e il completamento delle iniziative attingendo, ad esempio, alle logiche sottese al GRI Standards che definisce una modalità di rendicontazione pubblica degli impatti economici, ambientali e/o sociali.
Quale modello organizzativo avete definito per raggiungere obiettivi di sostenibilità?
L’assetto organizzativo e i presidi gestionali e di controllo per far permeare la sostenibilità nei processi aziendali stanno cambiando il modo di fare banca, la relazione banca-cliente, i processi creditizi e la prestazione dei servizi di investimento. Viviamo l’introduzione di nuovi indicatori, fra cui il GAR, (Green Asset Ratio dell’EBA) che costituiranno un elemento centrale per il mercato per la valutazione delle performance ESG. Senza trascurare che il tema ESG entra anche, a pieno titolo, nel dialogo di vigilanza. In considerazione di tali importanti cambiamenti abbiamo e stiamo ancora operando interventi di rimodulazione organizzativa a tutti i livelli della struttura aziendale.
Con quale team presidiate questa evoluzione?
E’ stato costituito un presidio a livello di capogruppo con la funzione Group Sustainability & ESG Strategy di cui sono responsabile. Questa funzione ha un ruolo di coordinamento trasversale di tutte le tematiche afferenti alla sostenibilità come la definizione e il monitoraggio delle strategie; il coordinamento dei progetti in corso per l’integrazione dei fattori ESG nei vari processi aziendali; la rendicontazione delle informazioni di natura non finanziaria. Si tratta di una funzione che svolge dunque un ruolo di regia complessiva e che è anche riferimento per il supervisore e per l’agenzia di rating e a tal proposito il Gruppo ha ottenuto, a fine 2021, il suo primo rating di sostenibilità pari ad A2.
Rimaniamo sulle azioni ESG, come le presidiate?
A questo proposito è stata definita una politica di sostenibilità dedicata che definisce i processi di governo, gestione, controllo e reporting della sostenibilità anche con l’introduzione di un nuovo presidio organizzativo, l’ESG Ambassador, una figura che, in ciascuna Area di Capogruppo e nelle singole Entità del Gruppo (di cui fanno parte 120 Banche di Credito Cooperativo) svolge un ruolo da pivot sulle tematiche ESG e da punto di contatto con la funzione sostenibilità centrale.
Come è cambiata la vostra organizzazione in funzione del raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità?
I cambiamenti in atto ci hanno portato a lavorare in particolare sulla crescita delle competenze e dei presidi organizzativi e sui processi di gestione dei rischi emergenti. L’introduzione dei concetti di “rischio fisico” e “rischio di transizione” nell’ambito della Guida BCE sui Rischi Climatici e Ambientali ha posto l’esigenza di considerare questi concetti nei processi aziendali anche definendone le logiche di individuazione, misurazione e gestione. Anche i processi di erogazione del credito e di prestazione dei servizi di investimento sono impattati dalla materia ESG e anche qui si stanno effettuando variazioni di processo con nuovi strumenti.
La governance e le strategie sono a loro volta al centro di un forte cambiamento. Politica e regolatori stanno indirizzando le risorse economiche verso investimenti sostenibili e i consumatori sono sempre più orientati ad acquistare prodotti e servizi sostenibili. A fronte di questa evoluzione è necessario tenerne conto nell’azione di supporto alla clientela.
Rimaniamo sul ruolo dell’ESG, quanto è importante in questo cambiamento?
L’ESG è fondamentale, è una parte determinante dei processi di revisione dell’organigramma e del funzionigramma aziendale, in quanto a tutti i livelli dell’organizzazione sono stati effettuati interventi volti alla introduzione di presidi dedicati. I processi creditizi e finanziari sono stati già in parte rimodulati per tener conto delle nuove esigenze in ordine alla rilevazione delle preferenze dei clienti e della relativa strategia distributiva. Anche i processi di controllo, lungo tutta la linea del sistema di controllo interno del primo, secondo e terzo livello sono oggetto di modifica al fine di creare e/o rimodulare i presidi necessari.
Vediamo una esperienza particolarmente significativa dal punto di vista della sostenibilità?
Il progetto che prevede l’accompagnamento delle aziende clienti lungo il percorso per la trasformazione sostenibile è la vera anima del nostro Piano di Sostenibilità. All’inizio del percorso, a ottobre/novembre 2021, avevo timore che potesse non essere pienamente compreso in qualità di azione che anticipava le esigenze dei clienti. Davanti a una clientela composta in prevalenza da piccole e piccolissime aziende, meno pronte delle grandi a cogliere gli impatti prospettici della sostenibilità sul loro posizionamento di mercato, abbiamo affrontato la necessità di un’azione preventiva di formazione, per far comprendere il bisogno di supporto, di accompagnamento e di consulenza verso il nuovo assetto operativo e strategico. In poco tempo ma con un grande lavoro abbiamo avuto con piacere la sorpresa della rilevanza dell’iniziativa e del valore percepito dal mercato.
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