Che relazione esiste tra sostenibilità e innovazione? Quando e come questo legame è nella condizione di cambiare le priorità aziendali? Quale equilibrio su sta configurando in termini di attenzione sulle tre dimensioni dell’ESG? Questi temi sono stati al centro della tavola rotonda: Sustainability leader a confronto”, organizzata da ESG360 in collaborazione con IBM, che ha visto la partecipazione di sustainability e innovation manager di importanti realtà nazionali. Un appuntamento che si è svolto in un periodo caratterizzato dai confronti della COP27 di Sharm El Sheikh, che ha rinnovato il dibattito sulla sostenibilità e sulla trasformazione industriale, ecologica, sociale e culturale.
In quello stesso periodo dal Parlamento europeo prima e dal Consiglio europeo poi era arrivata l’approvazione della Corporate Sustainability Reporting Directive CSRD lanciando un segnale importante per quanto riguarda l’evoluzione della normativa per il Sustainability Reporting.
Un cambio di passo nel rapporto tra imprese e sostenibilità
Matteo Pedrini, Professore di Business Sustainability, Direttore scientifico Sustainability makers
Matteo Pedrini, Professore di Business Sustainability, Direttore scientifico Sustainability makers ha tracciato il quadro complessivo della situazione nel rapporto tra imprese e sostenibilità: “Ormai è evidente come ci sia un cambiamento di passo sui temi della sostenibilità – ha osservato -. Da una parte assistiamo a significativi cambiamenti normativi sulla parte ambientale, che appare più misurabile e oggettiva di quanto ancora non accada per la componente social. L’altro grande motore di pressione per le imprese è rappresentato dai consumatori. Si tratta di un cambiamento di paradigma che sta procedendo negli anni: abbiamo vissuto un passaggio da un’adesione “volontaria” determinata da una visione etica; abbiamo poi avuto un approccio legato a una visione economica, anche come risposta a precise pressioni esterne”. Ed è in questa situazione che si inseriscono i percorsi di sostenibilità, che di fatto oggi sono parte integrante delle più ampie strategie aziendali. Ci sono diversi i macro-trend da affrontare: le situazioni geopolitiche, le crisi a livello di catene di fornitura, la digitalizzazione, la valorizzazione del capitale umano e tanto altro. “Di fatto, le azioni di sostenibilità devono collocarsi nel quadro delle strategie più ampie di un’azienda. Dunque, la scelta di quale strategia di sostenibilità adottare dipende anche dagli altri percorsi che sono stati avviati e implementati e questo è sempre più evidente dalla lettura dei piani industriali delle aziende più evolute, che iniziano a implementare anche la parte ambientale e sociale interconnettendola con tutto il resto.
Pedrini mette poi in evidenza due distinti approcci alla gestione della sostenibilità
- Uno direttamente collegato alla gestione del rischio: “oggi se non si hanno iniziative chiare di sostenibilità ci si espone a una serie di rischi, tra cui ad esempio al possibile boicottaggio da parte di stakeholder o terze parti, dunque si intraprende questa strada con iniziative ad alta efficienza, tipicamente rivolte all’ambiente”.
- Un altro approccio è quello che punta a “cercare un fattore di differenziazione, legato spesso ad aziende con posizionamento di prezzo più elevato rispetto alle altre, che intendono dunque fare della sostenibilità un elemento caratterizzante del proprio posizionamento”.
La regola delle Tre “C”: Coerenza, Condivisione e Concretezza
Per il docente di Business Sustainability esiste una situazione molto differente tra PMI e grandi imprese. Le imprese più piccole fanno più fatica, a causa della scarsità di risorse e devono scegliere tra tutte le possibili iniziative di sostenibilità. Nello stesso tempo Pedrini sottolinea che si sta creando anche una spaccatura tra le aziende esistenti e le aziende nuove, queste ultime partono già digitalizzate e già orientate alla sostenibilità, anche se a volte con modelli di business poco scalabili. Il discorso cambia per le organizzazioni di grandi dimensioni che riescono ad organizzarsi per sistematizzare l’approccio alla sostenibilità, ma fanno fatica nell’innovazione, spesso per ragioni legate alla complessità aziendale. Ma Pedrini tiene anche a sottolineare che la sostenibilità non è solo ambiente: “Ci sono alle porte altri fenomeni paralleli, che avranno presto anche grandi effetti sociali: la riduzione della forza di lavoro, l’impatto dell’Intelligenza Artificiale, le problematiche legate alla conciliazione famiglia-lavoro, l’inclusività”. Il docente dell’Università Cattolica ha poi ricordato i risultati di una survey “che ha coinvolto su 560 persone e che ha permesso di evidenziare i tre elementi fondamentali per una strategia di sostenibilità nella logica delle Tre “C”: Coerenza, Condivisione e Concretezza. “Per la Coerenza – spiega -, è fondamentale l’allineamento tra ciò che si fa e ciò che si comunica. Per la Condivisione si deve guardare a sistemi di governance che prevedano un maggiore coinvolgimento degli stakeholder, mentre per quanto attiene alla Concretezza, occorre saper dimostrare e quantificare sempre meglio l’impatto della sostenibilità”.
Sustainability manager e innovatori a confronto
Agli stimoli di Matteo Pedrini è seguito un confronto basato sugli interventi e sulle esperienze dei sustainability manager intervenuti alla tavola rotonda:
- Marco Guazzoni, sustainability director di Vibram
- Marcello Donini, Corporate Social Responsibility EON
- Francesco Esposto, Responsabile sostenibilità e innovazione Acque Bresciane
- Stefano Raffaello Songini, Responsabile Investor Relations e Sostenibilità Acea
- Valeria Bullo, Sustainability Director, kdc/one
- Stefania Asti, Sustainability Leader IBM Technology Italia
- Luca Lo Presti, Sustainability Partner IBM Consulting Italia
Una sostenibilità che coinvolge tutte le funzioni aziendali
Marco Guazzoni, sustainability director di Vibram
Per un’azienda come Vibram il rapporto con la sostenibilità arriva da molto lontano, quando ancora non si usava questa espressione. Marco Guazzoni, sustainability director della società, ha spiegato questo legame partendo dalla storia della azienda calzaturiera: “Facciamo suole per le scarpe, fondamentalmente lavorando gomma sintetica derivata da petrolio più altri materiali, in un contesto quindi naturalmente non facile. Ma siamo un’azienda familiare nata nel 1937 con fortissima vocazione all’innovazione che è alla base della nostra realtà: i nostri prodotti nascono in risposta all’esigenza del consumatore, cerchiamo di capire i suoi bisogni e creiamo innovazione, per soddisfarli, anche in termini di migliore riduzione possibile dell’impatto”. Anche per questo motivo la proprietà ha creato a Milano un Connection Lab dove Vibram ha attivato collaborazioni con altre realtà, anche molto diverse per inventare e creare. Alcune idee si trasformano in business e permettono di raggiungere risultati significativi. “Dal punto di vista della sostenibilità – prosegue -, partiamo dalla consapevolezza che i nostri clienti ci scelgono per l’oudoor, per la montagna, e mostrano naturalmente una forte attenzione all’ambiente”. Guazzoni ricorda poi la scelta di Vibram di sistematizzare questa attenzione ai temi ambientali e alla sostenibilità in generale: “Cinque anni fa, quando ero direttore del R&D mi è stato chiesto di fare un progetto sulla sostenibilità, ma ho presto capito che la sostenibilità non poteva limitarsi a un progetto ma doveva aprire un percorso. Sulla base di quella considerazione abbiamo definito una struttura con un approccio costante alla misurazione. “I due driver principali, sempre all’insegna della durabilità, – aggiunge – per noi sono il riciclo e la ricerca sui materiali naturali. A questi due fattori è stato aggiunto il grande tema dell’ecodesign, con nuove forme di collaborazione con i nostri partner per dare vita a prodotti per i quali si arriva a definire e progettare anche le modalità con le quali i materiali di cui è composto potranno tornare a essere riutilizzati dopo che il prodotto ha terminato di essere utilizzato”.
Guazzoni ricorda poi che Vibram ha “una visione particolare sulla sostenibilità e la proprietà tra comunicare e fare ha scelto di privilegiare nettamente il “fare”. In conclusione, poi Guazzoni consegna la sua visione e “la sostenibilità non può essere solo un problema del sustanaibility manager, per questo per governarla in modo adeguato in azienda abbiamo creato un comitato strategico ristretto e un comitato operativo composto da 45 persone in modo da coinvolgere tutte le aree. Il mio ruolo – conclude – è quello di portare e stimolare idee, di gestire competenze e di alzare il livello della motivazione. In questo senso ha un valore speciale la scelta strategica di attribuire a tutte le funzioni almeno un obiettivo di sostenibilità e creare le condizioni perché quante più persone siano nella condizione di credere e partecipare a questi obiettivi”.
Sostenibilità come parte integrante dell’innovazione
Marcello Donini, Corporate Social Responsibility E.ON
Un business molto diverso, ma un approccio simile per Marcello Donini Corporate Social Responsibility di E.ON: “Siamo un operatore energetico internazionale con 50 milioni di clienti e 70.000 dipendenti. Siamo stati uno dei primi grandi gruppi a uscire dalla generazione di energia da fonti fossili, concentrandoci su gestione delle reti e su soluzioni per i clienti. In Italia contiamo su oltre 550 dipendenti e quest’anno l’azienda ha scelto di dare una rilevanza maggiore alla sostenibilità con la creazione di una struttura dedicata”. Donini ricorda un aspetto importante di questa evoluzione in cui “la sostenibilità è diventata parte integrante dell’innovazione – osserva – , ed è strettamente legata ad esigenze strategiche”. Innovazione e sostenibilità hanno poi un denominatore comune per il fatto che si concretizzano grazie ad abilitatori e contaminatori. “si tratta di attività che partono dalla capacità di sensibilizzare le competenze di ciascuno con un lavoro di orchestrazione centrale. Per questo in E.ON siamo partiti dalla sostenibilità ambientale ed energetica – spiega – , poi abbiamo cercato di parlare degli aspetti sociali, e abbiamo ritenuto importante aggiungere anche la componente di governance. Per concretizzare questo disegno l’azienda ha ritenuto strategico creare un comitato per la sostenibilità e innovazione”.
Sul coinvolgimento del personale E.ON ha poi investito molte energie: “Nel piano strategico industriale sono stati definiti tre pilastri fondamentali: che attengono alla crescita, alla sostenibilità e alla digitalizzazione. L’azienda conta su un vantaggio importante che deriva dalla scelta di partire in anticipo sulla transizione energetica, scelta effettuata in anni in cui un energy provider che suggeriva di consumare meno energia sembrava fuori contesto. A questa scelta è seguita anche quella per la rendicontazione. E a tutto questo abbiamo anche aggiunto le attività legate alla parte Sociale, con la convinzione che per creare una cultura sostenibile occorre metterci la faccia e le mani”.
Sostenibilità e innovazione: l’importanza del rapporto con gli stakeholder
Francesco Esposto, Responsabile sostenibilità e innovazione Acque Bresciane
Nella carta d’identità di Acque Bresciane vediamo che si tratta di una realtà del mondo utility con un giro d’affari di 80 milioni, con più di 300 dipendenti e con un percorso che ha la sua data “chiave” nel 2017, quando per effetto della normativa si è arrivati alla creazione di gestori unici a livello provinciale con attività di accorpamento di diversi modelli e attori presenti sui territori. Da quella data Acque Bresciane non ha mai smesso di crescere ed è rapidamente passata dai 100 dipendenti originari a quelli attuali.
In questo scenario è poi arrivata la figura del sustainability manager con una strategia che sino a qualche anno fa non era certo molto diffusa. “Tipicamente la mia figura ricadeva sotto l’area comunicazione – osserva Francesco Esposto, Responsabile sostenibilità e innovazione Acque Bresciane -. Poi è arrivata una vera e propria strategia sulla sostenibilità, con un budget di riferimento e con un piano di sostenibilità indirizzato al 2045, ovvero alla scadenza della nostra concessione”.
Esposto tiene a sottolineare un aspetto particolarmente importante in merito al suo contributo al piano la cui redazione risale ad alcuni anni fa e nel quale Esposto aveva proposto di inserire il tema della siccità. “All’epoca – racconta – sono rimasti sorpresi e sono stato preso “quasi per matto” perché la Lombardia era considerata una delle aree del nostro paese più ricca di acque. Purtroppo – prosegue – a posteriori e soprattutto sulla base di quanto è accaduto quest’anno, sono stato ringraziato per aver inserito questo fattore di rischio”.
Esposto mette poi in evidenza che nella costruzione dei percorsi di sostenibilità e innovazione ogni realtà non può prescindere dal rapporto con gli stakeholder: “Per noi gli interlocutori sono i comuni di piccole dimensioni e abbiamo scelto di lavorare affrontando il tema della sostenibilità ambientale in strettissima relazione con la sostenibilità economica. Nel nostro caso specifico, in relazione alle nostre “regole di mercato” sostenibilità economica significa agire sulle tariffe e questo comporta una ricca serie di implicazioni. Pensiamo all’effetto sui consumatori di un aumento anche modesto; spesso la reazione di disorientamento non è facile da spiegare e giustificare anche perché come consumatori non conosciamo i meccanismi, non abbiamo evidenza del processo industriale che si deve affrontare per garantire acqua di qualità. Relativamente ai temi della sostenibilità Esposto ricorda che “Siamo poi stati tra i primi a diventare società benefit; abbiamo costituito un comitato strategico per la sostenibilità e abbiamo avviato un percorso che ha l’obiettivo di “alzare costantemente l’asticella” in un percorso di miglioramento continuo”. Esposto aggiunge poi una dimensione di mercato legata all’innovazione tecnologica che sta caratterizzando la gestione delle acque. I processi di digitalizzazione di tutti i gestori sono basati su un forte impegno in termini di digitalizzazione, ad esempio anche con applicazioni che aumentano i servizi verso i consumatori. Tutto questo implica poi anche un processo di comunicazione e di divulgazione per aumentare la conoscenza e il coinvolgimento degli utenti stessi.
Relativamente alla “S” di Social Esposto ricorda che “abbiamo scelto di puntare su una qualità elevata del welfare aziendale, anche in termini di formazione interna ai temi dell’innovazione e un altro aspetto rilevante – conclude – è legato alla relazione con i territori e al lavoro che svolgiamo per supportare una crescita di attenzione sui temi della sostenibilità a livello locale”.
La scelta di unire investor relations e sostenibilità
Stefano Raffaello Songini, Responsabile Investor Relations e Sostenibilità di Acea
Il percorso di sostenibilità di Acea, una delle maggiori multiutility italiane, leader nel settore idrico con circa 9 milioni di clienti, e tra i primi operatori nel settore della distribuzione elettrica, dell’energia e dell’ambiente, è raccontato da Stefano Raffaello Songini, Responsabile Investor Relations e Sostenibilità e inizia con una precisazione in merito al proprio ruolo. “Il mio compito nasce proprio dalla scelta aziendale di indirizzare la sostenibilità verso tutti gli stakeholder. La creazione della mia funzione ha visto l’unione tra la funzione investor relations con quella della sostenibilità, due aree che sono state integrate con l’obiettivo di realizzare una strategia sostenibile dal punto di vista ambientale, sociale e della Governance. Su queste basi è stato sviluppato nel 2020 un piano di sostenibilità anche se questi temi in Acea erano ben presenti già dal 1998 quando fu pubblicato il primo bilancio di sostenibilità.
Songini tiene poi a sottolineare che la sostenibilità era vista in passato come una necessità o un adempimento, e sottolinea che in questa evoluzione ha assunto chiaramente le caratteristiche di una nuova forma di generazione di valore.
Nel merito del Piano industriale “Acea ha scelto di indirizzarlo sulla stessa timeline del piano strategico – spiega -, con obiettivi concreti che tengono conto di tutte le aree di business. In particolare – prosegue – come team di sostenibilità mettiamo a disposizione un indirizzo generale dal punto di vista industriale e lavoriamo con i direttori delle business unit nel percorso che porta alla creazione e al coordinamento dei vari contributi. Pensi – aggiunge – che abbiamo costruito qualcosa come 170 obiettivi, li abbiamo allineati agli SDGs dell’Agenda ONU 2030, e abbiamo dato vita a un piano di investimenti di 4,3 miliardi di euro di cui 2,1 miliardi sono espressamente e direttamente legati agli obiettivi di sostenibilità”.
Songini aggiunge poi che circa 600 milioni di euro dei nuovi investimenti sono legati a innovazione e digitalizzazione e cita una serie di esempi molto concreti a dimostrazione di come la digitalizzazione sia un fattore direttamente collegato ai risultati di sostenibilità. Tra questi esempi alcuni sono particolarmente significativi a partire dal digitale per il controllo delle reti idriche, per la individuazione delle perdite tramite sensoristica IoT, per il frazionamento della stessa rete di distribuzione allo scopo di aumentare la precisione nella individuazione di problematiche e negli interventi di manutenzione.
Il manager osserva inoltre che Acea ha impostato un piano per indirizzare la sostenibilità sul lungo periodo: “Abbiamo fatto un percorso interessante nell’ultimo anno – spiega – propedeutico ad un nuovo piano industriale che ci porterà al 2032: per questo abbiamo messo intorno a un tavolo i responsabili delle nostre aree industriali, il nostro team, l’HR, la parte di acquisiti, abbiamo coinvolto partner accademici, enti di ricerca e partner tecnologici e abbiamo elaborato sei use cases importanti tra i quali decarbonizzazione, economia circolare, tutela della risorsa idrica, biodiversità, resilienza delle infrastrutture e smart mobility . A questi casi d’uso abbiamo dedicato sei position paper nella prospettiva di dare vita e sostenere un percorso che da qui a i prossimi dieci anni ci deve permette di attuare a una vera e propria trasformazione”.
I temi legati all’influenza della normativa sulle azioni di sostenibilità rappresentano poi un altro aspetto sul quale si focalizza l’attenzione di Stefano Songini. C’è infatti un tema di implementazione della nuova normativa e c’è un tema di risorse particolarmente importante nelle aziende di minori dimensioni. La trasformazione sostenibile ha bisogno di nuove risorse: risorse umane innanzitutto, tecnologiche e finanziarie. “Noi come Acea – conclude – abbiamo scelto ad esempio di emettere il primo green bond a gennaio dello anno scorso proprio sulla scorta di questa visione del percorso di innovazione e sostenibilità. Più recentemente poi abbiamo realizzato una sustainability linked loan con un modello che aggancia lo spread pagato al miglioramento di due rating di sostenibilità con vantaggi a”. La considerazione finale di Songini riguarda il fatto che per le aziende piccole e non quotate è importante avere a disposizione anche nuovi strumenti di tipo finanziario che possono contribuire in modo importante all’ innovazione e al raggiungimento di obiettivi di sostenibilità.
Una innovazione di prodotto sostenibile, nel segno delle persone
Valeria Bullo, Home Care Sustainability Director, kdc/one
La Home Care Sustainability Director di kdc/one Valeria Bullo ha voluto ricordare come l’innovazione di prodotto e processo possa supportare la sostenibilità, tenendo in considerazione le esigenze delle persone e la responsabilità verso l’ambiente e i territori. Per kdc/one, importante produttore nel mondo della cosmetica, del beauty, del personal care e dell’home care, la sostenibilità è un tema che si intreccia in modo inscindibile con l’attenzione alla persona.
“Il gruppo – spiega Valeria Bullo – si è da sempre occupato di migliorare la propria efficienza e il proprio rapporto con le risorse a ogni livello. Il percorso che abbiamo impostato negli anni attiene all’implementazione di una sostenibilità integrata, trasversale ai processi aziendali, e riconosce nella sostenibilità un elemento differenziante e culturale, parte integrante dei nostri valori, che guidano le decisioni strategiche. A questo scopo è stata creata una struttura di governance, che conta su comitati decisionali e operativi, per fare in modo che ci sia un lavoro coerente, continuato e coordinato”. Più nello specifico, entrando nel merito del proprio ruolo, Valeria Bullo spiega che “le attività si svolgono attraverso il coinvolgimento dell’intera organizzazione proprio per assicurare la coerenza dei processi nel perseguire gli obiettivi di sostenibilità di medio e lungo periodo previsti dal nostro programma”.
La Home Care Sustainability Director arriva poi ad affrontare il tema dell’innovazione: “che rappresenta un driver strategico per un’azienda b2b come la nostra: noi realizziamo prodotti – spiega – partendo dall’idea per arrivare sino all’immissione sul mercato, con un modello di business basato su una forte collaborazione con i nostri clienti (circa 3000 prodotti co-sviluppati annualmente). Si tratta di un lavoro che prevede molti margini di intervento, i prodotti approdano nelle case di tantissimi consumatori e sono utilizzati in tanti e diversi contesti”. Su questo punto Valeria Bullo introduce un altro aspetto che va ben oltre i temi dell’efficienza e del miglioramento dei processi: “sostenibilità significa mettere in campo soluzioni per arrivare anche a cambiare le abitudini delle persone, ovvero per incidere sui comportamenti di utilizzo dei nostri prodotti”.
E il percorso di innovazione unito a quello di sostenibilità è esattamente l’altro aspetto che caratterizza kdc/one: “L’innovazione per noi fa parte di un percorso di ricerca molto articolato. Innovare significa cambiare ed evolvere il modo in cui facciamo le cose per migliorarci, integrare nuovi modelli, metodi, tecnologie, approcci. Abbiamo 26 centri di ricerca e sviluppo e hub di innovazione interni – spiega – e implementiamo logiche di open innovation come strumento per attivare e alimentare il confronto con altre realtà, con il mondo accademico, con la ricerca, con le startup, ecc”. Se poi osserviamo i punti sui quali si concentra maggiormente questa attenzione vediamo che le occasioni di innovazione riguardano tutti i processi aziendali, e tutte le fasi del processo produttivo. “In una realtà manifatturiera come la nostra – prosegue – innovazione vuol infatti dire ad esempio implementare sistemi informativi integrati di monitoraggio dei consumi, attuare nuove forme di automazione, con obiettivi di efficienza e riduzione dell’impatto ambientale, ma anche utilizzare la tecnologia al servizio delle persone, guardando con attenzione ai temi del benessere delle persone e delle modalità di lavoro”.
Sostenibilità come priorità: il ruolo dell’innovazione tecnologica
Stefania Asti, Sustainability Leader IBM Technology Italia
“È il momento di fare le cose in modo diverso: la sostenibilità deve essere un obiettivo prioritario, non può essere più un’opzione, non può essere interpretata come un progetto che inizia oggi e termina tra qualche mese, ma rappresenta un processo con una forte e chiara continuità”. Stefania Asti, Sustainability Leader IBM Technology Italia, sottolinea che IBM ha voluto affrontare i temi della sustainability cercando prima di tutto di ascoltare clienti. “Tutti gli anni realizziamo una ricerca sui CEO che coinvolge aziende diversissime: dalle grandi multinazionali sino a realtà di minori dimensioni, allo scopo di “ascoltare” la voce del mercato. Da questa survey è emerso che la sostenibilità è certamente una priorità, ma purtroppo sono ancora pochi coloro che hanno attuato una vera e propria strategia. In sostanza – sintetizza – siamo ancora nel campo delle buone intenzioni”.
Nel contempo però si nota che gli AD si aspettano un miglioramento nel business legato all’implementazione della sostenibilità. “La consapevolezza che vediamo crescere – osserva – riguarda la individuazione di alcuni elementi che appaiono sempre più imprescindibili: serve una convinzione molto forte – spiega -, è poi importante disporre di basi tecnologiche solide e in costante aggiornamento e occrre affrontare queste sfide con una energica apertura all’innovazione”.
Il tema dei dati è per Stefania Asti assolutamente centrale e prioritario. Il raggiungimento di qualsiasi obiettivo di sostenibilità passa dai dati “ e in questo senso, noi come IBM – sottolinea – abbiamo la tecnologia a cui abbiamo aggiunto convinzione, visione e strategia. In particolare – prosegue – adottiamo un approccio che punta alla creazione di una roadmap di sustainability che si pone come obiettivo primario l’inserimento della sostenibilità in tutti i processi aziendali”.
Un altro aspetto sul quale Stefania Asti insiste con convinzione riguarda il ruolo del capitale umano, delle competenze, della formazione: “questa rivoluzione industriale sta facendo emergere una forte richiesta di competenze – conclude -. Siamo fermamente convinti che l’integrazione tra innovazione e sostenibilità sia il frutto un mix che unisce visione, nuove competenze, percorsi di formazione e tanta innovazione tecnologica”.
Consulting e tecnologie: strategia e strumenti al servizio della sostenibilità
Luca Lo Presti, Sustainability Partner IBM Consulting Italia
“Come IBM aiutiamo le imprese ad affrontare le sfide della sostenibilità con una “doppia anima” – precisa subito Luca Lo Presti, Sustainability Partner IBM Consulting Italia -, uniamo la componente tecnologica e quella legata al consulting, con un approccio integrato e con il preciso obiettivo di accompagnare i clienti verso la sostenibilità creando nuovo valore”.
Il tema dell’advisory riguarda, per fare qualche esempio, la capacità di individuare, scegliere e utilizzare le fonti più appropriate. “Pensiamo all’utilizzo dei dati meteo – osserva -, che permettono alle aziende di monitorare e gestire al meglio i rischi in relazione ai fattori climatici. E non è un caso – aggiunge – che i temi stessi della climate finance siano stati oggetto di grande attenzione anche in occasione di COP27 proprio per le connessioni sempre più strette tra rischi climatici e scelte finanziarie”. Ma per le imprese che intendono guardare in modo strategico alla sostenibilità l’advisory ha il compito di individuare e attuare nuove forme di trasformazione e di generazione di nuovo valore. Un altro esempio è rappresentato dai temi dell’innovazione sostenibile per le supply chain: “Ovvero – osserva – dalla capacità di abilitare l’evoluzione verso catene del valore più trasparenti e nativamente orientate alla sostenibilità con la consapevolezza che per le imprese non si tratta solo di obiettivi legati alla riduzione delle emissioni ma dell’opportunità di contare su supply chain che proprio per il fatto di essere trasparenti abilitano un aiuto importante nel rafforzamento dei rapporti con i clienti finali e con il mercato in generale”.
A questa dimensione va poi aggiunta quella legata ai cambiamenti collegati ai comportamenti dei consumatori che si stanno dimostrando sempre più attenti alla sostenibilità in tutte le loro scelte. Se a questo proposito si prende come riferimento l’attualità e il rapporto con le risorse energetiche non si può non considerare l’estrema importanza della transizione energetica. In questo contesto appare prioritario aiutare le aziende a individuare prima il miglior percorso per un utilizzo più consapevole delle risorse energetiche e la strategia e le tecnologie più appropriate per migliorarlo costantemente in funzione delle variabili che caratterizzano questo mondo.
Il ruolo crescente delle comunità energetiche
Non è però solo il tema energetico in senso stretto a imprimere un carattere distintivo ai temi della sostenibilità anche se evidentemente il costo del gas ha reso questo tema di grandissima rilevanza per tutti, cittadini e imprese. Il percorso verso l’elettrificazione è già in corso da tempi “non sospetti” e può contare su esempi e best practices molto significative. “Soprattutto nel Nord Europa – osserva -, abbiamo avviato progetti importanti che sono basati su logiche che mettono in diretta relazione l’utilizzo intelligente dell’energia in rapporto alla gestione degli edifici, al vissuto delle persone, alla capacità di indirizzare abitudini e comportamenti in grado di permettere di sfruttare al meglio e al massimo la produzione di energia rinnovabile nel rispetto dei vincoli che caratterizzano questa capacità produttiva. Presso queste realtà abbiamo realizzato piattaforme che abilitano una capacità di riorganizzare gli asset degli edifici, in modo rigorosamente preciso in funzione del potenziale utilizzo di energia”. Tutto questo per sfruttare e valorizzare il meglio possibile i comportamenti virtuosi da una parte e creando le condizioni per una integrazione tra le diverse fonti rinnovabili. “Sono esempi – prosegue Lo Presti – in cui entra in gioco la capacità di creare e sostenere lo sviluppo di ecosistemi come una modalità che permette di sperimentare anche nuovi modelli di business”. In questo contesto il Sustainability Partner IBM Consulting Italia punta a enfatizzare il ruolo delle esperienze legate alle comunità energetiche e le logiche di shared ecconomy “sulle quali è oggi veramente importante lavorare – sottolinea – considerando che in futuro non troppo lontano l’Europa dovrebbe contare su 250 milioni di prosumer”.
Accanto all’energia ci sono poi anche temi che attengono alle gestione di altre risorse fondamentali e Lo Presti ricorda “le soluzioni che aiutano a migliorare le performance a livello di gestione di risorse idriche o i sistemi per abilitare il riciclo dei rifiuti e in generale il waste management.
Stefania Asti torna a mettere in evidenza che questi esempi si possono concretizzare grazie al doppio ruolo che può essere svolto dal digitale. “Le infrastrutture IT possono e devono essere sostenibili: – spiega – noi come IBM parliamo specificatamente di responsible computing, ovvero di un IT che permette di utilizzare solo le risorse realmente necessarie, con una infrastruttura IT che utilizza prevalentemente fonti green e con codice pensato anche in chiave di riduzione delle emissioni”.
Ma come si può arrivare a questo obiettivo? Il Cloud aiuta in questo percorso e aiuta naturalmente il fatto di contare su un advisory che consenta ai clienti di capire esattamente la loro situazione, il loro allineamento rispetto alle linee guida di sostenibilità e pianificare un percorso che rispetta al massimo l’utilizzo di ogni tipo di risorsa, anche quelle IT.
Il tema di fondo, per Stefania Asti e Luca Lo Presti resta quello della misurabilità: “Per centrare gli obiettivi di riduzione delle emissioni – osserva Lo Presti – occorre tenere sotto controllo tanti e diversi kpi. Affidarsi solo ai file excel genera errori e problemi ed è sempre più necessario avvalersi di strumenti appositi: in questo senso si colloca la scelta di IBM di acquisire la società australiana Envizi specializzata negli analytics ambientali”. “Conoscere il carbon footprint è fondamentale per ogni azienda – conclude Stefania Asti -, disporre di uno strumento che riesca a interpretare questi dati anche con il supporto dell’Intelligenza Artificiale per attuare forme di miglioramento continuo va esattamente nella direzione delle roadmap di sostenibilità”.
Verso una sostenibilità che cambia le priorità aziendali
Nelle loro conclusioni i sustainability manager hanno voluto evidenziare che la maggiore attenzione ai temi della sostenibilità sta cambiando sia il business sia l’organizzazione aziendale. I mondo evolve in maniera sempre più veloce e imprevedibile e la gestione dei rischi ha assunto un ruolo fondamentale nella composizione delle logiche di sostenibilità, ma non c’è ancora abbastanza consapevolezza su questo aspetto. Un altro tema che viene evidenziato riguarda la necessità di insistere su una sostenibilità che non sia solo ambientale, ma che comprenda anche una dimensione sociale importantissima e che sappia fare tesoro dello sviluppo di competenze necessarie ad affrontare la gestione dei rischi economici. Un ulteriore concetto rilevante emerso dalla discussione attiene al passaggio da logiche di shareholder economy, espressamente focalizzate sulla creazione di valore economico, in favore di concetti di impact economy in cui cresce una logica di sviluppo che non è più solo basata sulla necessità di far crescere “il fatturato”. Ci si sta rendendo infatti conto che il consumatore è il vero driver e che non è più così vero come poteva essere in passato che rimane “sedotto” da novità di prodotto da “consumare” ad ogni costo. Stanno infatti prendendo piede e forma nuovi modelli di acquisto nel segno di una responsabilità che si affronta in ogni momento e con ogni decisione. Tuttavia, dal confronto è emerso anche che il consumatore è spesso confuso, dal momento che sono sempre più numerose le aziende che raccontano la loro storia di sostenibilità. Per questo si avverte la necessità di disporre di standard di settore, di metriche che permettano di qualificare la sostenibilità di un prodotto in modo più semplice e di gestirne la comunicazione in modo più affidabile. In questo senso altre sfide rilevanti sono rappresentate dai temi più volte sottolineati della tracciabilità e della trasparenza, particolarmente sfidanti nel caso di supply chain complesse. Dal confronto è infatti emerso che per le aziende che gestiscono e controllano la produzione all’interno del loro perimetro d’azione si tratta di un aspetto relativamente semplice da monitorare. Chi invece lavora con molti partner, appaltando una parte importante della propria produzione all’esterno, come succede ad esempio nel mondo della moda è chiamato ad affrontare tematiche di collaborazione e di integrazione in cui il digitale svolge un ruolo fondamentale. L’auspicio è che comunque la trasparenza diventi uno standard, e per questo si riflette sulla necessità di creare un nuovo sistema, con partnership e investimenti adeguati e con importanti risvolti a livello di organizzazione interna: si parla infatti di engagement degli stakeholder, di coinvolgimento della proprietà e del management, della necessità di contare sull’appoggio e sull’importante coinvolgimento dei dipendenti.
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