A partire dalla riforma del diritto societario del 2003 si è assistito a un proliferare di norme che hanno complicato in maniera significativa l’attività delle imprese, costrette a implementare procedure sempre più complesse di cui spesso si fatica a comprendere la reale utilità pratica.
In questo quadro si inserisce il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza che, riformando l’articolo 2086 del Codice civile, introduce nel nostro ordinamento il concetto di modello organizzativo unico, inteso come base logica cui devono necessariamente fare riferimento le molte norme che regolano la vita delle imprese.
Parallelamente, gli obblighi di monitoraggio definiscono un nuovo ruolo per il controllo di gestione, che da disciplina prettamente tecnico-aziendalistica si trasforma in essenziale strumento di compliance.
In questo articolo si forniranno alcuni esempi del necessario rapporto tra le norme giuridiche e le tecniche di analisi e programmazione economico-finanziaria.
Il quadro normativo
Quale sia lo scopo delle imprese è questione dibattuta da tempo: se negli anni Venti del secolo scorso Walther Rathenau rispondeva alle lagnanze degli azionisti della Norddeutscher Lloyd affermando che “la società non esiste per distribuire dividendi a lorsignori, ma per far andare i battelli sul Reno” [1], i decenni successivi alla Seconda Guerra Mondiale hanno visto approcci contrastanti alla questione.
Il Codice civile del 1942 si prestava ad ambivalenti interpretazioni di stampo contrattualista o istituzionalista, mentre l’art. 41 della Costituzione della Repubblica del 1948 propendeva per un’impostazione più liberale, pur limitata dall’utilità sociale.
Con la nascita dell’Unione Europea si assisteva a un progressivo spostamento verso posizioni più liberiste, che sfociavano nella globalizzazione economico-finanziaria del Mercato Unico.
La crisi della deregulation mercantilistica, iniziata con lo shock finanziario del 2008, ha riproposto il vecchio dilemma tra liberalizzazioni e regole, con un significativo ritorno del pensiero economico verso la necessità di uno Stato – arbitro [2].
Il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, pur non ancora operativo, ha introdotto un importante mutamento di rotta; in particolare, l’art. 3 ha novellato l’art. 2086 del Codice civile: se il primo comma ribadisce la struttura gerarchica dell’impresa, il secondo introduce l’obbligo di un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile, finalizzato a fornire all’azienda idonei strumenti di diagnosi e di pianificazione.
Ne deriva una significativa limitazione del tradizionale concetto di insindacabilità delle scelte gestorie (c.d. business judgment rule): i vertici aziendali mantengono piena libertà riguardo le decisioni operative, ma sono strettamente vincolati nell’implementazione degli assetti organizzativi [3].
Anche la giurisprudenza ha ribadito questo concetto fondamentale, condannando gli amministratori che non avevano provveduto a adeguare gli assetti aziendali secondo i nuovi principi [4].
Il confronto tra l’art. 2086 c.c. e l’art. 3 del D. Lgs. 14/2019 consente due interessanti osservazioni: innanzitutto, si nota come entrambi i testi legislativi parlino di “un assetto organizzativo”, mentre solo il primo antepone la parola anche alla “funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa”.
Dunque, il modello organizzativo è uno e uno solo, mentre il dovere di implementare assetti adeguati non è finalizzato al solo monitoraggio del rischio di crisi, ma si riverbera anche su tutti gli altri aspetti della vita aziendale e, di conseguenza, su tutte le norme che regolano la vita dell’impresa [5].
Ne deriva una fondamentale conseguenza: la nuova normativa semplifica notevolmente l’approccio delle aziende al corpus legislativo cui sono soggette; infatti, l’unicità del modello organizzativo comporta la necessità di individuare un’unica base di dati cui attingere per qualsiasi successiva analisi. Monitoraggio del rischio di crisi d’impresa, analisi prospettica delle dinamiche finanziarie, privacy, sicurezza sul lavoro, modello organizzativo ex d.lgs. n. 231/2001: finora tutte questi aspetti (e molti altri) erano gestiti separatamente uno dall’altro, con un significativo aggravio di costi e complessità.
L’organizzazione e il controllo di gestione diventano quindi le funzioni aziendali fondamentali per costruire dei modelli su cui basare le nuove logiche di analisi e di compliance: una rivoluzione copernicana, che spinge l’impresa verso una significativa crescita culturale nell’ambito dell’organizzazione e del controllo.
“La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.” [6]. Quindi, che cos’è l’azienda se non il prodotto della sua cultura ? Cioè di quell’insieme di aspettative, relazioni umane, progetti di sviluppo, approcci ai mercati che differenziano e caratterizzano ogni impresa e la rendono chiaramente distinguibile rispetto ai competitor. Se la cultura aziendale è unica, come può non esserlo il modello organizzativo che ne è la sintesi ?
Di seguito si forniscono alcuni esempi di applicazioni delle metodologie di controllo di gestione alle norme cui sono soggette le imprese.
Il Decreto Legislativo 231/2001
Il Modello di Organizzazione e Gestione ex D. Lgs. 231/2001 ha il merito di essere stata la prima norma a porre il focus sul modello organizzativo degli enti: pur non essendo stato modificato dal D. Lgs. 14/2019, tuttavia la lettura delle due norme spinge ad alcune riflessioni.
Ad esempio, il rischio connesso alla maggior parte dei reati societari previsti dall’articolo 7 non può essere monitorato se non attraverso un’analisi dei piani di sviluppo aziendali e della loro sostenibilità: si pensi, in particolare, a tutti i reati connessi ai movimenti di capitale (indebita restituzione di conferimenti, illegale ripartizione delle riserve, formazione fittizia del capitale, indebita restituzione dei beni sociali da parte dei liquidatori), che comportano evidentemente la necessità di determinare il valore delle risorse proprie della società (cioè il patrimonio netto) non in base alla mera imputazione contabile, ma sulla base degli effettivi piani di sviluppo e delle conseguenti necessità di tempestivo approvvigionamento di capitali e, soprattutto, di finanza.
Alla luce del D. Lgs. 14/2019, infatti, l’obbligo dell’”assunzione di idonee iniziative” ai fini della prevenzione del rischio di crisi è strettamente connesso alla capacità della società di rispettare il vincolo di aziendalità, che ha tra i suoi presupposti fondamentali la capacità dell’azienda di:
- incrementare il proprio patrimonio, in particolare attraverso la capitalizzazione degli utili, con l’obiettivo di ridurre i costi e i rischi connessi all’indebitamento;
- generare flussi di cassa positivi e sostenibili nel tempo.
Dunque, il monitoraggio della quantità di dividendi erogati ai soci non può essere limitato alla verifica della disponibilità contabile dei medesimi, ma deve basarsi su altri due aspetti fondamentali:
- bisogna innanzitutto verificare se la quantità di utili non distribuiti è congrua per consentire un’adeguata capitalizzazione, in funzione non solo delle necessità immediate ma anche e soprattutto delle politiche di sviluppo aziendali;
- l’esistenza di utili non comporta ipso facto la disponibilità di risorse monetarie per distribuirli: quasi tutte le aziende, infatti, hanno una dinamica finanziaria positiva, per cui le uscite di cassa sono normalmente molto anticipate rispetto agli incassi; pertanto, è necessario verificare, attraverso una pianificazione finanziaria accurata e prospettica, se l’uscita finanziaria connessa alla distribuzione di dividendi è sostenibile, oppure se sottrae risorse necessarie all’azienda per fare fronte a spese non differibili (per esempio, pagamento di stipendi e versamento di imposte e contributi).
Ovviamente, una distribuzione di utili astrattamente esistenti, ma sostanzialmente incompatibili con il vincolo di aziendalità minerebbe nel tempo la capacità dell’azienda di rispettare gli obiettivi sociali, costituendo di fatto un’operazione in pregiudizio dei creditori (reato societario previsto dall’articolo 7).
Infine, la mancata istituzione degli adeguati assetti organizzativi potrebbe anche configurare il reato di occultamento o distruzione di documenti contabili (reato tributario previsto dall’articolo 21) o, in caso di fallimento, quello di bancarotta documentale: è chiaro che questo punto andrà chiarito in sede giurisprudenziale, ma da un punto di vista logico il rischio è concreto.
La legge 106/2016
A partire dal 2021, la Riforma del Terzo Settore ha introdotto l’obbligo di redigere il Bilancio Sociale per una vasta serie di soggetti, coerentemente con il programma “The 17 goals – Sustainable development” delle Nazioni Unite.
Anche se i principi di redazione non sono prescritti dalla legge, tuttavia è opportuno che il documento sia stilato secondo criteri rigorosi e, soprattutto, documentati: infatti diventa sempre maggiore l’attenzione verso questi aspetti da parte di tutti gli stakeholder, inclusi i potenziali finanziatori e investitori.
Il principale problema in sede di redazione del bilancio sociale sta nella difficoltà a trasformare i giudizi di valore in dati: le discipline aziendalistiche hanno però sviluppato negli ultimi anni numerosi approcci originali per la rilevazione e la misurazione dei KPI qualitativi.
Un buon esempio è la vasta letteratura in materia di Sustainability Balanced Scorecard, che affronta la trasformazione in chiave green e social del noto modello elaborato negli anni ’90 da Kaplan e Norton [7].
Le norme ISO 56002 – ISO 56003
Le norme UNI ISO 56002:2019 – Sistemi di gestione dell’innovazione e UNI ISO 56003 – Strumenti e metodi per le partnership per l’innovazione rappresentano un interessante ambito di applicazione delle più moderne tecniche di organizzazione aziendale e di controllo e pianificazione.
Ancorché non cogenti, il loro utilizzo consente di gestire il cambiamento beneficiando di linee guida certificate e standardizzate, che rendono i piani d’innovazione più efficienti e più semplici da condividere con i soggetti esterni all’azienda.
Questi documenti rappresentano di per se stessi uno stimolo all’innovazione: si pensi a quanto riportato all’inizio degli ISO 56003, dove si afferma che “Il presente documento non è applicabile ad organizzazioni che perseguono innovazione mediante fusioni o acquisizioni.”.
Quindi il cambiamento va affrontato utilizzando modelli organizzativi anch’essi innovativi, come ad esempio le reti d’impresa.
Si tratta di un’importante estensione del concetto alla base dell’art. 2086 c.c., in quanto si afferma che in un contesto complesso le imprese devono ricercare modelli organizzativi altrettanto avanzati, nonché basati su logiche condivise e quindi integrabili con quelle dei potenziali partner.
European Banking Authority, linee guida
Le linee guida dell’EBA (European Banking Authority) non sono un testo normativo in senso stretto: tuttavia, la connessione tra l’erogazione del credito da parte del sistema bancario e il monitoraggio della continuità aziendale le fanno ricadere tra i documenti imprescindibili per chi si occupa di programmazione economico-finanziaria.
A partire dal 30 giugno 2021 le banche devono valutare il merito creditizio non più solo sulla base delle garanzie prestate, ma anche sui piani industriali redatti dalle aziende. L’art. 120 delle linee guida, infatti, precisa che “ Nel valutare il merito creditizio del cliente, gli enti dovrebbero porre enfasi su una stima realistica e sostenibile del reddito e del flusso di cassa futuro del cliente, e non sulla garanzia reale disponibile.”. “Ai fini della valutazione del merito creditizio … gli enti dovrebbero avere a disposizione … piani aziendali supportati da proiezioni finanziarie” (art. 86 – l. e).
Diventa quindi fondamentale la capacità di attuare una pianificazione forward looking e di rappresentarla correttamente al sistema bancario, in piena coerenza con l’art. 2086 c.c.: dunque, la rilevazione finanziaria non potrà più essere effettuata sporadicamente, ma dovrà essere attuata con continuità e competenza, passando da un approccio “RE-active” a uno “PRO-active”. Con particolare riferimento all’utilizzo dei piani industriali nella gestione del rapporto con il sistema bancario, diventa fondamentale la capacità di ragionare in termini di analisi di mercato e di Posizionamento Strategico Desiderato, sulla base dei diversi modelli offerti dalla dottrina in materia (Balanced Scorecard, Business Model Canvas, modello dei Fattori critici di successo) [8].
Infine, non sarà più possibile presentare piani industriali redatti in modo non professionale: è quindi indispensabile la conoscenza delle numerose linee guida in materia e la loro corretta applicazione [9].
Conclusioni
Troppe aziende vedono il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza solo come una fonte di ulteriori e gravosi adempimenti.
Al contrario, la nuova normativa ha operato un’importante semplificazione, individuando nell’unicità del modello organizzativo la base logica su cui si fondano le diverse attività di compliance aziendale: questa sostanziale discontinuità rispetto al passato richiede un’importante crescita culturale da parte dell’impresa e, di conseguenza, un diverso e innovativo approccio alle logiche di controllo e di organizzazione aziendale.
Lo sviluppo di nuove metodologie di controllo di gestione, anche in ambito informatico, permette di rispondere in modo adeguato a questa sfida: si pensi alla sempre maggiore diffusione dei sistemi di Business intelligence, che consentono di automatizzare interamente il processo di acquisizione dei dati.
La corretta applicazione di metodologie di controllo e di strumenti informatici avanzati può quindi consentire la creazione di un’unica banca dati cui farà riferimento tutta l’attività di compliance, consentendo un significativo risparmio in termini sia economici, sia di risorse umane impiegate.
Le aziende che sapranno reagire in modo proattivo alle richieste del legislatore potranno sfruttare a proprio beneficio le nuove logiche organizzative, acquisendo un fondamentale vantaggio competitivo rispetto ai competitor meno aperti all’innovazione.
Note
[1] Alberto Asquini, Battelli del Reno, in Scritti, 1961
[2] Mariana Mazzucato, Non sprechiamo questa crisi, Editori Laterza, 2020
[3] Stefano Ambrosini, Doveri degli amministratori e azioni di responsabilità alla luce del Codice della Crisi e della “miniriforma” del 2021, in dirittobancario.it, 11 novembre 2021
[4] Tribunale delle Imprese di Milano – sentenza del 21 ottobre 2019
[5] Renato Rordorf, Gli assetti organizzativi dell’impresa ed i doveri degli amministratori di società delineati dal novellato art. 2086, comma 2, c.c., in Le Società, dicembre 2021
[6] Edgar Henry Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985
[7] Thomas Bieker, Managing corporate sustainability with the Balanced Scorecard: Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, Oikos PhD summer academy, 2002
[8] Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Milano – Principi guida per la redazione del Business Plan, aprile 2021
[9] A.I.F.I. – Pricewaterhouse Cooper, Guida al Business Plan – Borsa Italiana, Guida al Piano industriale – Istituto di Ricerca dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili, Linee guida alla redazione del Business Plan
