“Cigno nero” è una metafora che indica l‘avverarsi di qualcosa di inatteso che cambia lo scenario in modo irreversibile. È un modo efficace per sottolineare un evento di difficile probabilità ed individuazione ma, in caso di accadimento, con impatti dirompenti sul progetto.
In generale un rischio di progetto è definito come “evento incerto (o la mancanza di un evento assunto per certo) od una condizione che, se si verifica, può avere un effetto negativo o positivo sugli obiettivi del progetto” (rif. PMBoK v6).
Attenzione ai termini:
• Evento o condizione – relativo ad un ambito preciso di discussione, il “progetto” e sue dinamiche ed assunzioni
• Incerto – non ha né certezza totale né incertezza totale di accadimento, ma ha una probabilità di accadimento stimabile
• Effetto – può essere sia una minaccia sia un’opportunità, qui sia potenzialmente negativo sia potenzialmente positivo
• Obiettivi del progetto – nuovamente si riferisce in un ambito preciso
Tipici rischi di progetto, in particolare per i progetti di Supply Chain, in cui si cambia per avere dei miglioramenti ma un po’ controvoglia si sa che bisogna pagare il costo di un nuovo set-up, sono:
- Limitata chiarezza sulla domanda e sui requisiti – a volte anche sulle motivazioni del cambiamento
- Risorse interne o dei partner non disponibili – spesso occupate sulla risoluzione di problemi di tutti i giorni
- Tempi stretti di realizzazione, che non permettono una adeguata transizione
- Allineamento, diversa percezione e conoscenze tra i partners
Per ulteriori approfondimenti è possibile consultare questa pagina
Non tutti i progetti sono di successo
Lo Standish Group da una ventina d’anni monitora e pubblica dei report sull’andamento dei progetti – principalmente di tipo informatico, ma non solo – basati su un’analisi di un campione di migliaia di progetti. Dal 2007 ad oggi sorprendentemente la percentuale di progetti fallita non è diminuita.
Solo il 32% dei progetti sono dichiarati totalmente di successo (intendendo come successo il raggiungimento di scopo/tempi/costi prefissati).
Il 44% dei progetti sono dichiarati parzialmente di successo.
Il 24% sono dichiarati falliti.
I motivi di fallimento sono spesso basati su superficialità o non curanza di situazioni e condizioni (rischi non analizzati o minimizzati) o semplicemente su non verifica di assunzioni – la cui validità, se non verificata, è spesso alla base di eventi o condizioni che si presentano durante il progetto. Più in dettaglio le analisi danno come principali ragioni di fallimenti:
- Requisiti poco definiti o comunque non chiari agli esecutori del progetto (magari lo sono per mandanti ma non basta)
- Mancanza di adeguata relazione e discussione tra gli stakeholder di progetto (include parzialmente il punto precedente ma amplia a tutto l’approccio al progetto
- Mancanza di adeguate risorse e/o risorse competenti (sottovalutazione o dimenticanza di attività – questo è tipicamente un problema di mancanza di capacità predittiva)
- Tecnologie immature o non provate (altra tipica assunzione non validata)
- Comunicazioni interne od esterne al progetto inadeguate, ed a volte mancanti (percezione di attività inutile)
Come trovare i cigni neri
Occorre quindi analizzare questi rischi e cercare eventuali “cigni neri” indesiderati.
Molte metodologie consolidate vengono in aiuto. Le metodologie aiutano passo-passo ad una analisi efficiente/efficace dei rischi passando dalla formazione ed analisi delle assunzioni di fondo ad analisi più quantitative dei rischi ed alla definizione delle azioni di affronto dei rischi (es. di mitigazione, di trasferimento od a volte di … accettazione quando la posta in gioco è trascurabile).
L’affronto dei rischi non si esaurisce con la definizione di azioni mitiganti ed un budget di riserva, bensì continua con un monitoraggio ed uno stato di avanzamento fino alla chiusura del progetto.
Nella classificazione dei rischi che si fa durante lo step di analisi qualitativa/quantitativa i “cigni neri” sono quelli che si posizionano in alto a sinistra – cioè rischi con bassa probabilità di accadimento, ma ad alto impatto in caso di accadimento.
La loro insidia sta nella bassa probabilità di accadimento, che tende a far sottovalutare a necessità di una analisi approfondita degli impatti. Spesso, difficilmente è possibile agire sulle probabilità di accadimento ed è necessario prevedere a priori modalità di mitigazione degli impatti, qualora di verificasse l’accadimento. Sono rischi potenzialmente pericolosi.
In definitiva vale sempre la fase /motto di attaccare i rischi prima che i rischi attacchino il progetto.
