Obiettivi ESG nel bonus dirigenti: misure vere o nuova strada per il greenwashing?

Bonus, una parola che scatena sentimenti controversi.  Recentemente uno studio inglese ha dimostrato che i bonus dei banchieri nel Regno Unito sono raddoppiati al crollo finanziario del 2008 a una media di £ 20.000 all’anno. Queste pratiche contrastano con le prassi europee e con il massimale per i bonus dell’UE (EU Bonus Cap), introdotto nel 2013, che limita per alcuni banchieri (categoria di personale le cui attività professionali hanno un impatto sostanziale sul profilo di rischio dell’istituto finanziario) il loro bonus a non più del doppio dei loro stipendi.
Ma non sono solo i banchieri a ricevere bonus. Nel complesso, la pratica è comune per molti dirigenti di aziende in diversi settori. E un approccio che si sta affermando nell’ultimo decennio è quello di legare la retribuzione dei dirigenti a obiettivi ESG piuttosto che alla sola performance finanziaria di un’azienda.
Forse l’opinione popolare sui bonus aziendali potrebbe cambiare se si vedesse che motivano i dirigenti nel contribuire a risolvere e affrontare i problemi ambientali e sociali del mondo. I bonus potrebbero quindi essere oggetto di un rebranding?

Una possibile risposta arriva dall’analisi proposta da Aliénor Legendre, research analyst MainStreet Partners, la quale spiega che “gli obiettivi ESG nella retribuzione dei dirigenti possono assumere molte forme, a seconda del settore e della volontà dell’azienda di considerare il proprio impatto. Attualmente, le misure più comuni riguardano le risorse umane e le questioni sociali, tra cui la diversità e l’inclusione, la soddisfazione dei clienti e gli obiettivi di sicurezza/qualità. Questo è dovuto in gran parte al fatto che possono essere più facili da implementare e misurare, mentre gli obiettivi ambientali devono essere monitorati su un arco di tempo più lungo e possono essere più difficili da definire”.

Necessità di chiarezza

“Anche la struttura degli obiettivi ESG può essere concepita in vari modi e attribuire un peso maggiore o minore al pacchetto retributivo complessivo – scrive Legendre –. Alcuni obiettivi possono essere soggettivi e considerati come una considerazione generale all’interno di un obiettivo di performance individuale, mentre altri saranno più chiaramente definiti. Un esempio è la percentuale di bonus che migliora in base alla diversità di genere del consiglio di amministrazione o dei team di senior management. Infine, alcuni obiettivi fungeranno da linea rossa immutabile, come ad esempio i tetti ai pagamenti in caso di incidenti di salute e sicurezza o di danni ambientali causati da un’azienda”.

Con l’introduzione da parte della SEC di una maggiore trasparenza sulle retribuzioni dei dirigenti legate ai criteri ESG che entreranno in vigore il prossimo anno e le autorità di regolamentazione europee che considerano l’inclusione obbligatoria di elementi ESG nella remunerazione dei dirigenti, la chiarezza su come valutare tali strutture retributive è fondamentale.

Come valutare la qualità degli obiettivi ESG

Legendre spiega che, nel valutare le misure di compensazione ESG, bisogna considerare quattro fattori principali:

1. Il tema delle metriche deve essere in linea con l’azienda e le sue attività. Ad esempio, un’azienda che opera in un settore fortemente inquinante dovrebbe prendere in considerazione misure relative alle emissioni di gas serra. Al contrario, un’azienda che espone i propri dipendenti al rischio di incidenti sul lavoro dovrebbe includere metriche relative alla salute e alla sicurezza della forza lavoro. Se questo allineamento non è evidente, ci si deve chiedere quanto sia effettivo l’impegno dell’azienda.
2. Dovrebbe esserci una reale trasparenza da parte del consiglio di amministrazione, con la pubblicazione di definizioni che rendano chiaro l’obiettivo delle misure ESG. Purtroppo questo avviene ancora troppo raramente. In questo senso, le metriche devono essere sufficientemente precise e in linea con la strategia generale dell’azienda, sufficientemente misurabili per mostrare un miglioramento delle prestazioni ed evitare un aumento eccessivo della retribuzione del CEO.
3. Le questioni ESG devono essere in linea con gli obiettivi finanziari, che sono visti come incentivi a breve termine ma anche a lungo termine. Questo per evitare il rischio di washing ESG e dimostrare che le questioni ambientali e sociali fanno parte di una strategia a lungo termine.
4. Infine, le metriche ESG dovrebbero rientrare in un accordo contrattuale che preveda clausole di clawback rigorose e consolidate per prevenire comportamenti scorretti. Ciò consentirebbe di impiegarle anche in caso di violazione di standard/politiche di comportamento ambientale o sociale.

“Anche se i bonus esecutivi legati agli obiettivi ESG non placheranno tutti i critici della cultura dei bonus, sono uno strumento utile per indirizzare l’attenzione delle aziende verso la soluzione di alcune delle più grandi sfide del mondo – conclude Legendre -. Man mano che si affermano, gli investitori che scelgono di applicare una lente ESG ai loro investimenti inizieranno a porre domande alle aziende che ancora non hanno implementato tali modifiche alle strutture retributive. Inoltre, alcuni segnali indicano che la normativa europea potrebbe orientarsi verso l’inclusione obbligatoria degli aspetti ESG nelle retribuzioni dei dirigenti. Le aziende più intelligenti stanno scegliendo di agire ora, prima di essere costrette a farlo”.