Quando si parla di trasformazione ecologica nel mondo della mobilità il pensiero corre subito al ruolo dei treni e delle ferrovie. In uno scenario che punta a favorire il passaggio da mezzi a motore termico a mezzi alimentati da energia elettrica il sistema ferroviario ha di gran lunga anticipato i tempi e si trova oggi nella condizione di accelerare e di contribuire in modo strategico al raggiungimento di obiettivi legati alla mobilità sostenibile.
Il ruolo di Ferrovie dello Stato è peraltro strategico anche per il contributo fondamentale che può dare al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità del nostro Paese in ragione delle dimensioni del proprio contributo diretto e della capacità di “trascinamento” che un’azienda con questa ramificazione territoriale e settoriale può esprimere in tanti comparti. Per comprendere al meglio la strategia e le azioni nell’ambito della sostenibilità di FS abbiamo incontrato Lorenzo Radice, Head of Group Sustainability del Gruppo FS Italiane.
Quali sono i principali obiettivi direttamente e indirettamente legati alla sostenibilità?
Abbiamo tre obiettivi di lungo periodo, nell’orizzonte 2050. Obiettivi che insistono su tre diversi ambiti.
La prima è l’area della riduzione delle emissioni di gas serra e qui ci siamo posti l’obiettivo di raggiungere la carbon neutrality nel 2050, sia sullo scope 1 sia sullo scope 2. Si tratta di un obiettivo molto ambizioso considerando le dimensioni di questa sfida, considerando che Ferrovie dello Stato è tra i principali consumatori di energia elettrica nel nostro paese. Questo obiettivo punta in particolare a rendere tutte le attività a emissione zero, sia a livello di mobilità ferroviaria, sia per i servizi erogati nei perimetri urbani, vale a dire gli autobus.
Il secondo obiettivo punta alla concretizzazione del Modal Shift che ha lo scopo di togliere auto e camion dalla strada per spostare questa tipologia di servizi sui servizi ferroviari, sulla mobilità collettiva e condivisa nonché sulla mobilità dolce. Questo è un progetto che prevede anche un forte intervento a livello di abitudini e comportamenti e punta a sostenere il passaggio dall’utilizzo dell’auto privata al trasporto su rotaia o comunque verso varie modalità di trasporto collettivo e condiviso nel caso di spostamenti cittadini. Per il Modal Shift ci siamo dati l’obiettivo entro il 2050 di “spostare” su questa tipologia di trasporti il 15% dei passeggeri che, prendendo come base l’anno 2015, utilizzavano trasporto privato. L’obiettivo intermedio in questo percorso è al 2030 e prevede di “spostare” il 5% dei passeggeri entro quella data.
Per il trasporto merci l’obiettivo è quello di arrivare al 2050 con un 50% di merci ancora su gomma e il 50% su ferrovia. Qui occorre sottolineare l’importanza di un giusto equilibrio tra le diverse forme di trasporto, in concreto i camion servono per il primo e ultimo miglio ovvero per un trasporto terrestre tendenzialmente al di sotto dei 300 Km.
Il terzo grande obiettivo è quello della sicurezza: puntiamo a diventare best in class europeo sugli indicatori principali sulla sicurezza, vale a dire per i viaggiatori, per i dipendenti, per i fornitori e per il contesto nel quale operiamo. L’obiettivo strategico è di arrivare a determinare un rischio prossimo allo zero negli incidenti mortali, contribuendo anche alla riduzione degli incidenti nei quali non c’è una responsabilità diretta di ferrovie dello Stato (es. incidenti dovuti a passaggi indebiti su linee ferroviarie). A questo si aggiunge poi un obiettivo di ANAS, azienda del gruppo Ferrovie dello Stato, che a sua volta punta a dimezzare gli incidenti mortali entro il 2030 sulla propria rete stradale.
Questi sono obiettivi sono stati approvati dal CDA di FS nel 2019 e sono declinati in obiettivi intermedi.
Possiamo leggere in questo terzo obiettivo un tema di Risk management che rientra nelle logiche ESG?
Possiamo dire che questo piano è stato fatto anche con la collaborazione del Risk manager con la consapevolezza che la riduzione di questi rischi corrisponde anche a una riduzione dei rischi di business. Aggiungo che la nostra strategia di sostenibilità non è solo frutto della struttura di sostenibilità, ma è il risultato di scelte condivise tra le varie anime del Gruppo.
Come avete impostato le vostre azioni?
Le abbiamo strutturate costruendo un modello di Governance che abbiamo chiamato “Modello di Governo della Sostenibilità” che ci aiuta a definire le strategie e le azioni. Per capire il nostro approccio dobbiamo partire dal presupposto che i contenuti della sostenibilità comprendono un po’ tutto e se non si applica un metodo rigoroso si rischia di disperdere le energie. Abbiamo riflettuto su dove vogliamo essere nel 2030 e 2050 e abbiamo definito una vision con stakeholder interni ed esterni. Abbiamo avviato una analisi del contesto, delle attività, della normativa, della comunicazione e di tutti i fattori che influenzano direttamente e indirettamente il raggiungimento di risultati del Gruppo FS. Un lavoro che è stato messo in strettissima relazione con le priorità per il gruppo e per questo è stata definita una matrice di materialità con la identificazione delle aree di concentrazione per il Gruppo FS. A questo proposito occorre ricordare che il Gruppo Ferrovie dello Stato è composto da decine di società e grazie alla matrice di materialità abbiamo messo a fattor comune gli strumenti per definire in modo preciso le priorità, le esigenze interne ed esterne sui tre grandi obiettivi, vale a dire Carbon Neutrality, Modal Shift e Sicurezza.
Questo lavoro ha permesso di definire poi degli obiettivi intermedi e di collocare questi stessi obiettivi all’interno del piano industriale.
Questo è un punto molto importante: l’integrazione degli obiettivi di sostenibilità nel piano industriale. Possiamo spiegarlo meglio?
Si tratta effettivamente di un punto chiave: gli obiettivi cosiddetti di sostenibilità assumono valenza di obiettivi strategici per il gruppo, divenendo parte integrante del piano industriale. In questo senso c’è un lavoro importante anche nel coinvolgimento delle persone, sia in termini di comunicazione sia in termini di piano di incentivazione. In concreto, per esempio, il management è incentivato anche al raggiungimento di obiettivi di riduzione dell’impronta carbonica. Stiamo poi costruendo un ecosistema di competenze, di innovazioni e di motivazioni volto a produrre di più emettendo meno CO2 e con modalità operative più sicure.
In tutto questo un ruolo importante lo svolge poi il sistema di monitoraggio e rendicontazione che consente di rappresentare correttamente i risultati ottenuti e permette di sostenere un progetto di sostenibilità che prevede la creazione di valore non più solo per gli azionisti, ma per gli stakeholder, per tutti gli attori che sono attivi sulla filiera del valore.
Vediamo anche il ruolo, le mansioni e le attività del Group Sustainability
La struttura sostenibilità è collocata all’interno della direzione strategie della capogruppo, siamo una decina di persone, lavoriamo con tutte le direzioni della società e coordiniamo quella che potremmo definire come la “famiglia professionale della sostenibilità”. In tutte le aziende del Gruppo ci sono infatti dei team dedicati alla sostenibilità. Siamo consapevoli che tutti hanno la necessità di occuparsi di questi temi, con diversi livelli di competenza e priorità, e anche per questa ragione è molto importante definire un coordinamento.
Quale ruolo possiamo identificare per la finanza sostenibile e per l’ESG? Come lo valutate e come siete attivi? Come state misurando le performance in termini di sostenibilità nelle varie declinazioni dell’ESG?
La finanza sostenibile e le logiche ESG stanno assumendo un peso molto rilevante in generale. Tra l’altro noi come Gruppo abbiamo emesso tre green bond come strumenti finanziari direttamente posizionati sui temi della sostenibilità. Lo consideriamo un ulteriore stimolo e se allarghiamo lo sguardo possiamo vedere che su questa sfida troviamo le richieste dei consumatori, le richieste delle imprese, le richieste della normativa e, appunto, le richieste della finanza. Il percorso che abbiamo definito con gli obiettivi che sono stati fissati e il relativo piano industriale permette di attirare anche gli investitori che indirizzano le loro scelte sulla base di questi criteri.
Guadiamo al contesto di mercato che sta appunto favorendo le imprese impegnate in questa transizione. Che ruolo possono avere piani come il PNRR?
Un ruolo fondamentale. Il PNRR mette a disposizione del Gruppo FS qualcosa come 28 miliardi di euro ed è utilizzabile proprio perché dimostriamo di essere nella condizione di migliorare l’indice di sostenibilità di tutto il settore. In questo senso dobbiamo sottolineare il ruolo della normativa che impone di riclassificare le attività in funzione di requisiti ambientali e sociali e che, con questa classificazione, possono essere definiti come sostenibili.
Com’è cambiato il suo lavoro in questo periodo? Cosa vuol dire guidare un gruppo dedicato alla sostenibilità?
Lavoro in questo ambito da sempre, dal 1996 opero sui temi della sostenibilità in diversi gruppi. Posso dire che abbiamo assistito a un cambiamento epocale. Nel passato eravamo noi a rincorrere i colleghi, a sollecitare la loro attenzione, a chiedere. Per certi aspetti eravamo percepiti un po’ come “scocciatori” in quanto la nostra missione era percepita come lontana dal business. Adesso sono gli stessi colleghi tradizionalmente considerati vicini al business a coinvolgerci in tantissime circostanze. Se poi pensiamo al PNRR dobbiamo aggiungere che è stato come una “bomba”: stiamo parlando di investimenti molto ingenti che arrivano solo se si rispettano clausole specifiche di sostenibilità.
Questo servizio fa parte di un percorso di conoscenza e confronto avviato da ESG360 con sustainability manager di imprese e organizzazioni italiane e internazionali e per mettere a disposizione competenze, esperienze e best practices in sustainability management
