Nell’ultimo anno, le utility italiane sono state un esempio di come rispondere alla crisi sanitaria, grazie ai processi di digitalizzazione che avevano intrapreso. La crisi pandemica si è aggiunta a un contesto particolarmente difficile che, negli ultimi anni, è stato caratterizzato da fluttuazioni della domanda e dei prezzi, da una severa regolamentazione e, soprattutto, da una maggiore concorrenza nel settore, in cui sono entrati nuovi player nativi digitali.
Le tendenze principali
Oggi, tre tendenze principali definiscono il tavolo da gioco per le utility. In primo luogo, una domanda sempre più informata, esigente e con maggiori poteri. La rivoluzione della user experience ha raggiunto anche il settore delle utility, che oggi deve rispondere a clienti digitalizzati e autonomi che richiedono un trattamento personalizzato ed eccellente.
In secondo luogo, c’è una pressione crescente sia nel mercato libero che in quello regolamentato. Nel primo caso, i margini si sono erosi notevolmente a causa della crescente pressione competitiva, in parte causata dall’emergere di nuovi attori digitali. Si tratta, in molti casi, di startup e aziende digital native che sono arrivate sul mercato con proposte, strutture, metodologie e culture agili, permettendo loro di evitare gli oneri dei sistemi legacy e con una fluidità e una velocità che gli sta facendo guadagnare quote di mercato a scapito dei giocatori più tradizionali.
Nel mercato regolamentato, d’altra parte, le aziende devono affrontare una regolamentazione sempre più rigida che, in alcuni casi, frena le innovazioni radicali, orientando gli investimenti aziendali verso la mera conformità normativa.
La terza tendenza è l‘attuale contesto tecnologico e socioeconomico, pieno di incertezza, in cui le tecnologie digitali hanno dimostrato di essere i principali alleati delle utility. In questo quadro VUCA (volatile, incerto, complesso e ambiguo), spicca la transizione verso un nuovo modello di business platform-based, un nuovo paradigma anche per il settore Energy abilitando transazioni all’interno dell’ecosistema grazie alle tecnologie digitali e creando valore aggiunto attraverso la scalabilità della rete di utenti della piattaforma.
Sala controllo di una moderna centrale idroelettrica
La transizione digitale delle utility per ottimizzare le operazioni
Su questo tavolo da gioco, l’ottimizzazione delle operazioni attraverso le ultime soluzioni digitali è la chiave per snellire la struttura delle utility, adattare i loro modelli di business al contesto attuale e migliorare la soddisfazione dei clienti. Per tutto questo, ci sono quattro ambiti prioritari, quattro “assi” che le utilities devono giocare per vincere la partita della trasformazione digitale.
Anticipare le richieste e i movimenti degli utenti è la prima azione che le utilities devono fare per ottimizzare le proprie operazioni. Conoscere la domanda in modo predittivo permetterà loro, per esempio, di costruire canali self-service per gestire appuntamenti, richieste o reclami; o creare fatture autoesplicative per evitare controversie e criticità.
D’altra parte, l’analitica predittiva può offrire informazioni molto preziose per: attrarre e trattenere i clienti nei mercati liberalizzati; stabilire le probabilità di default e recupero debito per ogni cliente; attivare o disattivare le infrastrutture basate sulle previsioni della domanda e fenomeni meteorologici; stabilire il punto di equilibrio tra manutenzione preventiva e predittiva degli asset, ecc.
Nella nostra esperienza, l’anticipazione dei movimenti della domanda e l’analisi predittiva possono generare riduzioni del 10% della morosità grazie all’ottimizzazione del recupero dei crediti e aumenti del 200% i tassi di conversione dei clienti e del 30% del Net Promoter Score grazie a un’assistenza clienti più proattiva.
Automatizzare è il secondo asso del poker di efficienza delle utilities e passa attraverso l’identificazione dei task e delle operazioni delegabili all’intelligenza artificiale, attraverso diverse tecnologie (come IoT, visione artificiale, NLP, robotizzazione, ecc.). In questo modo, attraverso la riprogettazione e l’automazione di compiti e processi ricorrenti lungo tutta la catena del valore dell’utility, garantiamo la scalabilità del business.
L’impatto sui conti può essere notevole in termini di risparmio nel front-office e nel back-office – attraverso la reingegnerizzazione, la robotizzazione dei processi e la creazione di un centro di eccellenza nell’automazione nel campo del servizio clienti – e nella gestione del servizio clienti, con una riduzione del 50% dei costi operativi del call center grazie all’implementazione di interfacce conversazionali multilingue (chatbot), che permettono all’utente finale di fare richieste o risolvere problemi 24/7.
Aumentare le capacità è il terzo asso nella manica e significa completare le competenze e il know-how dei team umani delle utility con tecnologie, in grado di assumere compiti accelerando le operazioni. Implementando sistemi di nuova generazione basati sulle tecnologie esponenziali – intelligenza artificiale, mobilità, realtà aumentata, strumenti di intelligenza, sistemi di analisi commerciali e documenti intelligenti, gestione avanzata della forza lavoro e compresi i sistemi di supporto per l’identificazione e la risoluzione di guasti nell’infrastruttura – provvederemo con i nostri team ad individuare la migliore azione successiva da svolgere, consentendo alle utilities di dedicare il minor tempo possibile a ciascuna attività garantendo il miglior risultato.
Tutto questo può avere un impatto sul business che, nella nostra esperienza, può ridurre i costi operativi fino al 70%, grazie all’uso di acceleratori di automazione cognitiva nei processi con una forte componente documentaria. Inoltre, in alcuni progetti abbiamo verificato aumenti dell’80% nei tassi di conversione grazie all’implementazione del CRM di nuova generazione.
Accelerare è l’ultimo asso delle utility e comporta l’implementazione degli strumenti e dei processi necessari per guadagnare velocità nella produzione e nel lancio di nuovi prodotti, servizi o soluzioni. Migliorare il time to market può ridurre al minimo il tempo per l’adozione e la capitalizzazione delle piattaforme di nuova generazione (cloud, Big Data, DevOps, microservizi, ecc.). Anche, i processi di transizione CPD completi e l’architettura IT al cloud pubblico possono ridurre i downtime allo 0%.
Inoltre, può ridurre il costo totale di proprietà della tecnologia fino al 26% attraverso la centralizzazione, la scalabilità, la governance e la capitalizzazione dei dati in una cultura data-centric e può anche ridurre del 75% il tempo per fornire valore agli utenti finali, snellendo la cultura e la struttura organizzativa.
