Gasparri, Unieuro: come abbiamo realizzato una DNF che unisce sostenibilità e strategia

Da una DNF come compliance a una DNF come documento di strategia: la lettura della Dichiarazione Non Finanziaria 2023/24 di Unieuro, da poco depositata (20 maggio n.d.r.), ha come presupposto un obiettivo e un approccio che ha anche l’ambizione di cambiare il peso specifico, il ruolo e il valore della rendicontazione di sostenibilità. Nel percorso che sta avvicinando le aziende alle scadenze dettate dalla Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), diventa fondamentale offrire a tutti gli stakeholder una interpretazione dell’impatto aziendale in grado di agire direttamente sulla competitività e sulla capacità di generare nuovo valore. ESG360 ha voluto approfondire questa visione e questa esperienza con Pietro Gasparri, Sustainability and M&A Director di Unieuro.

Come sta cambiando, in questa fase del mercato, l’approccio alla DNF?

I temi della governance e della rendicontazione di sostenibilità stanno diventando sempre più rilevanti e, al tempo stesso, rappresentano una materia indubbiamente più articolata. Rispetto alle prime DNF, pubblicate nel corso degli ultimi anni, sono infatti documenti molto più complessi, con un contenuto informativo e un respiro strategico decisamente maggiori.

Stiamo assistendo a un’evoluzione importante, sia nella raccolta che nell’elaborazione dei dati e delle informazioni che vedrà, con l’entrata in vigore della CSRD, un ulteriore elemento di complessità. Anche per questo, in Unieuro, abbiamo progressivamente rafforzato i presidi alla base della governance della sostenibilità e definito delle linee-guida interne per meglio coordinare il processo di identificazione dei temi materiali nonché di raccolta, di elaborazione e di validazione delle informazioni presenti all’interno della rendicontazione di sostenibilità, con una chiara attribuzione dei ruoli e delle relative responsabilità.

Come avete impostato il lavoro per la redazione di questa DNF

Per prima cosa, con il supporto di un esercizio di benchmark basato sull’analisi di una decina di peer (in prevalenza internazionali), abbiamo aggiornato la mappa degli stakeholder, identificato le best practice, in termini di strategie di engagement, e analizzato gli impatti e le tematiche materiali riportati dal campione delle società prese in esame.
Successivamente, abbiamo rivisto i tempi di ingaggio delle funzioni coinvolte anticipando, rispetto al passato, l’invio delle schede di raccolta dei dati per dare ai colleghi un po’ più di tempo per predisporre le risposte. Abbiamo inoltre aggiornato il contenuto delle suddette schede migliorando, in particolare, la sezione dedicata alla raccolta delle informazioni di natura qualitativa, con un’attenzione particolare alla segnalazione degli elementi di maggior interesse o di novità rispetto alla precedente rendicontazione.

Com’è cambiata l’attenzione e la valutazione degli stakeholder?

Il confronto con gli stakeholder, nell’ambito dell’analisi di materialità, è per noi un’attività di primaria importanza e ricorrente. Data la sua alta rilevanza strategica tendiamo a privilegiare controparti “qualificate”, che ben conoscono la realtà di Unieuro e il settore nel quale operiamo, al fine di ottenere feedback pertinenti e significativi. Quest’anno, in particolare, rispetto all’esercizio precedente, il campione degli stakeholder coinvolti è stato ulteriormente ampliato includendo anche i rappresentanti della comunità finanziaria; ci siamo quindi interfacciati anche con gli istituti di credito, gli analisti finanziari, gli azionisti e altri investitori.

…e cosa è cambiato nell’analisi degli impatti?

In continuità con l’esercizio precedente, abbiamo fatto riferimento ai GRI “Universal Standards” (dal 1° gennaio 2023, la Global Reporting Initiative ha messo a disposizione una nuova versione degli standard GRI, suddivisi in Universal Standards, Sector Standards e Topic Standards n.d.r.) che, sulla base della cosiddetta logica “inside-out, hanno collocato gli “impatti” al centro dell’analisi di materialità”. Nell’esercizio fiscale 2023/24 ci siamo posti l’obiettivo principale di affinare il processo di analisi seguito l’anno precedente, il primo di applicazione dei suddetti standard, andando quindi a consolidare la metodologia di identificazione e di valutazione degli impatti.

La nostra esperienza in tal senso è stata molto positiva: il processo di aggiornamento della impact materiality ci ha infatti portato a una sostanziale conferma delle tematiche materiali identificate nel FY 2022/23, con solo piccoli aggiustamenti.

In preparazione alla doppia materialità introdotta dalla CSRD abbiano condotto inoltre una prima riconciliazione tra rischi e tematiche di sostenibilità.

E per quanto attiene alla Data collection, alla individuazione di fonti rilevanti e al controllo della qualità del dato?

Trattandosi di aspetti decisamente importanti, l’approccio seguito è stato quello di creare un percorso di miglioramento continuo che, nel corso del tempo, ci ha portato ad affinare gradualmente la raccolta dei dati e delle altre informazioni (alzando il livello sulla qualità), dei controlli e dell’accountability, ma soprattutto a rendere questo processo maggiormente strutturato, attraverso la definizione delle linee-guida di cui parlavamo poc’anzi. Tutto ciò non può però prescindere e si accompagna al lavoro fatto nell’identificazione degli stakeholder di riferimento, nel loro ingaggio “forte” e nelle attività che abbiamo introdotto per migliorare la qualità e la significatività dell’analisi di materialità.

Rimaniamo sul tema degli stakeholder, da dove arriva questa maggiore attenzione?

Dalla consapevolezza che, nel processo di preparazione della Dichiarazione non Finanziaria, una fonte informativa primaria è rappresentata dal confronto con gli stakeholder interni ed esterni all’azienda. Risulta quindi cruciale limitare il rischio di ricevere feedback non del tutto pertinenti che potrebbero, in parte, inficiare la validità stessa dell’analisi. Essendo il tema della corretta identificazione e valutazione degli impatti fondamentale, attribuiamo grande attenzione alla scelta degli stakeholder da ingaggiare e soprattutto nell’assicurarci che l’esercizio di analisi ed il supporto che stiamo chiedendo loro sia stato pienamente compreso. Per dare ancor più valore a tale confronto tendiamo quindi a privilegiare un approccio altamente personalizzato, stabilendo contatti diretti attraverso incontri dedicati, quando possibile in presenza. In alcuni casi le interlocuzioni non sono solo funzionali all’espletamento dell’analisi di materialità, ma comprendono un perimetro ben più ampio di argomenti, con uno scambio informativo su tematiche di sostenibilità che arricchisce entrambe le parti, oltre a rafforzare le relazioni personali e la conoscenza reciproca.

Entrando nel merito delle controparti coinvolte nell’ultimo esercizio, oltre ai già citati membri della comunità finanziaria, abbiamo ingaggiato un campione dei nostri principali partner e fornitori di prodotto e alcune Associazioni di categoria in rappresentanza dei consumatori, dei produttori e dei distributori.

Tutto questo per quanto attiene gli stakeholder esterni, per l’interno come vi siete mossi?

Per quanto attiene agli stakeholder interni, oltre al top management abbiamo coinvolto i membri del comitato interno di sostenibilità creato qualche anno fa e rappresentato dai manager responsabili delle funzioni aziendali maggiormente coinvolte nella preparazione della DNF.

Che risultati avete ottenuto?

Grazie a questo metodo di ingaggio, per il secondo anno consecutivo, abbiamo ottenuto un tasso di risposta al questionario sugli impatti che si è attestato intorno al 90%.

Un altro aspetto che vale la pena menzionare è il miglioramento nella raccolta delle informazioni qualitative, senz’altro utile per arricchire il contenuto informativo della DNF a beneficio dei nostri stakeholder.

Con quale finalità?

Lo sforzo è quello di non limitarci a rispondere ai requisiti obbligatori degli standard, ma cercare di fornire elementi aggiuntivi che consentano di meglio comprendere quanto, in Unieuro, stiamo facendo sul fronte della sostenibilità e di come questa stia divenendo sempre più integrata nella strategia, nelle attività e nella cultura aziendale.

Facciamo un esempio?

Nel capitolo sulle risorse umane abbiamo ritenuto opportuno spiegare l’importanza, in chiave strategica, del “modello di leadership” introdotto nell’esercizio e descrivere l’evoluzione in corso nella nostra funzione HR. Quest’ultima, ha avviato un programma di “change management” teso a farne evolvere il ruolo verso una logica di partnership – piuttosto che di mero servizio – con le altre funzioni.
Il modello di leadership risulta infatti elemento chiave nell’accompagnare e facilitare il processo di trasformazione previsto nel Piano Strategico mentre la funzione Risorse Umane sta avviando una serie di progetti che ci consentiranno, in futuro, di rafforzare i processi selezione, di employer branding e di onboarding, di formazione, di valutazione delle performance, di diversità e inclusione, ecc. La descrizione di queste iniziative fornisce ai nostri stakeholder elementi addizionali per meglio comprendere aspetti e progetti che, nei prossimi mesi, saranno elementi abilitatori all’esecuzione del piano strategico oltre a completare il quadro informativo complessivo del capitolo in oggetto, già di per sé ricco di tabelle e delle relative informazioni descrittive.

.

Soffermiamoci sul peso dell’analisi di materialità e della matrice di materialità?

L’analisi di materialità è il cuore della DNF e lo sarà ancora di più con la CSRD, quando dovremo ragionare in termini di “doppia materialità” e quindi prendendo in esame anche gli aspetti finanziari secondo la prospettiva “outside-in”. Come spiegavo, abbiamo già iniziato a porre le basi per affrontare questo salto, sfruttando l’importante lavoro di aggiornamento dell’ERM svolto nell’esercizio 2023/24, che ci ha portato a includere la componente sostenibilità nella valutazione dei rischi e identificare le tematiche materiali che presentano un’esposizione al rischio associata.

Oltre a porre le basi per la doppia materialità come vi state preparando all’entrata in vigore della CSRD?

Già a partire dalla fine dello scorso esercizio abbiamo iniziato un primo esercizio di assesment volto a definire gli ambiti informativi previsti dalla direttiva e a identificare il livello di copertura attuale e l’effort presumibile. Proprio in queste settimane abbiamo invece avviato una seconda analisi, ancor più articolata e puntuale che, partendo dalle richieste dei nuovi standard ESRS, ci porti a identificare i gap sui singoli data point connessi alle nostre tematiche materiali e quindi a definire un action plan che ci guidi nella redazione del nostro primo bilancio secondo i dettami della CSRD.

Quali sono gli elementi di cambiamento nell’informativa di sostenibilità?

La normativa in materia di business reporting è in forte evoluzione e sta portando a un format informativo molto più complesso ed articolato. Al tempo stesso i dati sulla sostenibilità sono sempre più oggetto di attenzione da parte degli stakeholder, in particolare degli istituti di credito, degli investitori, dei clienti e dei fornitori per le implicazioni sulle rispettive catene del valore.

Queste informazioni, infatti, completano e arricchiscono quelle di natura economico-finanziaria presenti nel bilancio di esercizio consentendo, grazie alle loro sempre più strette interconnessioni, di comprendere meglio la strategia aziendale e i “value driver” alla base del modello di business. Il passaggio a una forma di bilancio integrato ai sensi della CSRD sancisce, di fatto, il collegamento e le sinergie fra questi due tipi di informazioni.

Chiudiamo il confronto con una considerazione sulla professione: come è cambiato e come sta cambiando il tuo lavoro e il sustainability management in generale?

Il ruolo del sustainability manager sta naturalmente evolvendo, tenuto conto degli impatti crescenti che le tematiche ambientali, sociali e di governance stanno assumendo non solo in termini di compliance ma anche strategici e organizzativi, nonché di attenzione da parte degli stakeholder. Il perimetro delle attività associato a tale posizione si sta quindi allargando così come gli ambiti di responsabilità.

Per fare un esempio concreto, nel nostro caso, il monitoraggio dell’evoluzione legislativa in ambito di sostenibilità non si limita ai soli aspetti con un impatto sul business reporting (CSRD, tassonomia, CSDDD Corporate Sustainability Due Diligence Directive, ecc.), ma si estende anche all’insieme delle altre direttive e regolamenti comunitari che hanno – o possono avere – un’influenza diretta sul business di Unieuro come quelli sul diritto alla riparazione, sulla responsabilità estesa del produttore o EPR, sull’ecodesign, sul greenwashing e sull’obsolescenza programmata, sul packaging sostenibile, ecc. Il sustainability manager è quindi sempre più chiamato a supportare la direzione aziendale non solo nello sviluppo sostenibile del business e nella promozione di una cultura della sostenibilità all’interno dell’organizzazione aziendale, ma anche nella trasformazione strategica complessiva.

Prosegui la lettura delle strategie e delle esperienze di sustainability manager di importanti aziende e organizzazioni.