Le ultime settimane sono state caratterizzate da una importante crisi nel settore bancario, prima negli Stati Uniti e poi in Europa. Inizialmente è stata Silvergate ad annunciare la propria liquidazione volontaria l’8 marzo. Il panico è sfociato in una “corsa agli sportelli” della Silicon Valley Bank – SVB, che ha spinto la Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) ad acquisire tutti i suoi depositi il 10 marzo. La preoccupazione è salita e si è poi riversata su Signature, che è stata chiusa dalle autorità di regolamentazione il 12 marzo. Il 18/19 marzo sono emerse ulteriori ripercussioni: abbiamo assistito alla vendita di Credit Suisse a UBS in un’operazione promossa dal governo e le azioni di First Republic Bank hanno subito forti perdite a causa delle sue analogie con SVB.
Quando SVB è crollata e sono iniziate le riflessioni su come fosse potuto accadere e perché, molti critici ESG hanno colto l’occasione per attribuire la colpa del crollo della banca proprio al suo orientamento ESG e alla “wokenomics“. Il Consiglio di Amministrazione della SVB è stato incolpato di essersi concentrato sulle sue politiche di diversità e inclusione (DEI) piuttosto che sulla gestione del rischio.
SVB si è concentrata troppo su ESG e DEI?
La tesi originale in ambito ESG è quella di combinare profitto e mission aziendale. Circa questo ultimo punto, SVB ha svolto un ruolo cruciale nel sostenere l’ecosistema delle start-up a livello globale e ha servito come clienti prevalentemente start-up e società pre-IPO. La banca ha permesso alle giovani imprese, la maggior parte delle quali lavorava per fornire soluzioni a questioni sociali e ambientali, di operare senza ostacoli.
In termini di strategia ESG, SVB si è concentrata sulla DEI, andando oltre il concetto di genere o di nazionalità. Secondo il Rapporto sulla responsabilità aziendale, il Consiglio di Amministrazione di SVB ha adottato un approccio multidimensionale alla diversità, prendendo in considerazione una varietà di competenze e caratteristiche:
- Esperienza nel settore, in particolare nel banking e nelle industry dei clienti
- Competenze funzionali, tecniche o altre competenze professionali
- Diversità di genere, età o etnia
- Altri aspetti importanti, come lo status di veterano e la diversità geografica.
Va detto che le banche, le aziende tecnologiche e soprattutto la comunità delle start-up, che SVB serviva, sono poco diversificate oltre ad avere una lunga storia di discriminazione sistemica e di red-lining. Secondo il documento di delega del 2022, la dirigenza di SVB era composta per il 38% da donne (a livello globale) e per il 38% da persone non bianche (negli Stati Uniti). Nel Consiglio di amministrazione, 5 amministratori su 11 erano donne (45%). Tuttavia, 10 degli 11 membri del Consiglio di Amministrazione erano bianchi e 7 avevano più di 60 anni. Inoltre, 11 dei 12 membri del Consiglio di Amministrazione, compresi il CEO, il CFO e il COO, erano uomini e tutti e 12 bianchi. La banca si era data obiettivi importanti per migliorare in ambito di diversity, ma all’epoca non era certo così “diversificata”.
Una regolamentazione più severa avrebbe aiutato?
Sebbene la storia di SVB sia più complicata, uno dei fattori importanti sembra essere stato il ritiro di varie normative introdotte dopo la crisi finanziaria globale (GFC) per evitare il collasso delle banche. Le normative successive alla GFC hanno obbligato le banche a detenere più capitale di prima e a ridurre in larga misura la leva finanziaria, costringendole a gestire grandi quantità di “attività liquide di alta qualità” per soddisfare i severi requisiti di liquidità.
Tuttavia, questi requisiti normativi sono principalmente rivolti alle banche globali e sistemiche, piuttosto che agli operatori regionali. Nel 2018, il Congresso degli Stati Uniti ha allentato le norme Dodd-Frank post-GFC che avrebbero imposto a una banca come SVB di sottoporsi a stress test più frequenti. Un’implicazione diretta di questa ricaduta potrebbe essere la necessità di inasprire le normative bancarie. Alcuni senatori statunitensi stanno già chiedendo una legge per abrogare la deregolamentazione finanziaria dell’era Trump. Richieste simili vengono avanzate nel Regno Unito, dove la City di Londra sta cercando di rivedere le proprie normative bancarie. I legislatori potrebbero anche estendere i requisiti patrimoniali minimi alle banche più piccole e regionali e a quelle del sistema bancario ombra, e disincentivare i comportamenti rischiosi riformando i sistemi retributivi dei banchieri.
Tuttavia, anche se fossero stati effettuati, questi stress test avrebbero individuato solo rischi ipotetici o estremi. Ciò che avrebbe potuto aiutare in questo caso è una migliore supervisione sistematica. La banca presentava evidenti difetti di controllo del rischio e ha evidenziato perdite, anche se non realizzate, nei suoi documenti SEC. La Fed di San Francisco, che regolava la società madre, e le autorità di regolamentazione della California, che supervisionavano la banca stessa, avrebbero potuto richiedere alla SVB di aumentare il capitale l’anno scorso, quando era meno vulnerabile. Avrebbero anche potuto chiedere alla banca di aumentare i tassi sui suoi conti di risparmio. Questo avrebbe eroso gli utili, ma avrebbe potuto preservare la liquidità e mantenere la fiducia.
I PM e gli analisti ESG potevano prevederlo?
SVB è stata sostenuta per le sue credenziali sostenibili come azienda, ottenendo premi e riconoscimenti per la parità di genere sul posto di lavoro, la filantropia e gli investimenti responsabili. Secondo i dati di Morningstar, su circa 900 fondi, il 3,3% dei fondi ex articolo 9-SFDR e il 2,6% dei fondi ex articolo 8-SFDR erano esposti a SVB.
In qualità di investitori sostenibili, la nostra prima e principale aspettativa nei confronti delle nostre società partecipate è che esse diano priorità ai loro rischi ESG più rilevanti. Nel caso delle banche, ciò si riferisce alla gestione degli aspetti legati alla “G” nella loro organizzazione attraverso un’efficace gestione del rischio e buone pratiche di governance, che consentano loro di svolgere la loro funzione principale ossia di fornire finanziamenti all’ecosistema in cui operano. Ad esempio, allo scoppio della crisi, La Française AM non ha investito in Crédit Suisse a causa delle sue scarse pratiche di governance e di gestione del rischio, evidenziate nelle nostre valutazioni ESG. La banca ha presentato un reporting limitato e selettivo su clima, strategia e questioni di governance in senso ampio. Il ripetuto coinvolgimento in controversie, sia grandi che piccole, ha evidenziato una scarsa gestione del rischio e una condotta aziendale discutibile. Il frequente avvicendamento dei vertici aziendali ha reso difficile l’attuazione dei cambiamenti di governance, che a loro volta hanno provocato un diffuso danno alla reputazione.
Se guardiamo attentamente, c’erano alcune avvisaglie di allarme per quanto riguarda la governance di SVB, che avrebbero dovuto mettere in guardia sia gli investitori che le autorità di regolamentazione. SVB ha avuto gli stessi revisori per più di 30 anni e, evidentemente, non sono riusciti ad avere una nuova prospettiva sui problemi. Il numero di membri del Consiglio di Amministrazione con esperienza nella gestione del rischio è sceso da 11 a 8 nel 2022 e la direzione non ha preso provvedimenti dopo che, all’inizio del 2022, un rapporto commissionato dal ramo di consulenza di Blackrock ha giudicato le pratiche di gestione del rischio non all’altezza.
La mancanza di un Chief Risk Officer
Per la maggior parte del 2022 SVB non ha avuto un Chief Risk Officer. Tuttavia, disponeva di un team di gestione del rischio, di un Enterprise Risk Management Framework, di un Comitato rischi presieduto dal Presidente del Consiglio, di un Comitato crediti e di un Comitato finanziario. Secondo Bloomberg, il Comitato rischi, composto da sette membri, si è riunito 18 volte nel 2022, più del doppio rispetto alle 7 riunioni del 2021. Non è possibile spiegare perché il team di gestione del rischio e i comitati del Consiglio di Amministrazione della banca non siano riusciti a prevedere e coprire il crescente rischio di liquidità.
Dalla crisi finanziaria globale, SVB avrebbe speso più di 2 milioni di dollari in attività di lobbying federale per la deregolamentazione bancaria. Nel 2015, Greg Becker, CEO di SVB, ha presentato una testimonianza al Congresso sostenendo che SVB, “come i nostri colleghi di medie dimensioni, non presenta rischi sistemici” e quindi non dovrebbe essere soggetta alle normative, agli stress test e ai requisiti patrimoniali più severi richiesti all’epoca. SVB è cresciuta in modo esponenziale negli ultimi anni, diventando nel 2022 la 14a banca più grande degli Stati Uniti con oltre 200 miliardi di dollari di attività. L’azione di lobby per la de-regolamentazione contrastava con la crescita e l’aumento del rischio che stava vivendo.
Tuttavia, affermare che la crisi sia avvenuta a causa dell’attenzione della banca agli obiettivi DEI, o che qualsiasi analista/PM ESG avrebbe potuto prevederla, è piuttosto inverosimile. A nostro avviso, per qualsiasi istituto finanziario sarebbe stato impossibile sopravvivere al tipo di corsa agli sportelli che ha subito SVB. La sua base di depositi era concentrata e la sua gestione del rischio non era ovviamente all’altezza di un contesto caratterizzato da un livello di rischio legati ai tassi senza precedenti. La regolamentazione avrebbe potuto essere d’aiuto, ma solo se applicata alle estremità più ampie del sistema bancario e se attuata in modo efficace.
L’ESG ha smesso di essere una nicchia della gestione patrimoniale ed è diventato parte integrante degli investimenti. L’analisi extra-finanziaria deve andare di pari passo con l’analisi finanziaria tradizionale. SVB è un caso di studio interessante, perché i problemi del suo bilancio e le tendenze delle sue pratiche di corporate governance erano presenti molto prima che la fiducia del mercato si esaurisse. Questi avrebbero potuto essere individuati, ma solo se gli analisti e i PM avessero esaminato insieme i fattori finanziari e non finanziari, senza dare priorità a uno rispetto all’altro. In qualità di investitori orientati alla sostenibilità, dobbiamo assicurarci che l’analisi quantitativa di entrambi i tipi di fattori sia rafforzata da valutazioni qualitative e dall’impegno con le aziende, al fine di cogliere e mitigare meglio e prima i rischi sottostanti.
